電商對(duì)于大家而言，早已不是什么新鮮事。作為傳統(tǒng)行業(yè)，木門行業(yè)在過去幾年時(shí)間里，也慢慢涉足互聯(lián)網(wǎng)，不少企業(yè)走上電商之路。但電商在2014年經(jīng)歷了發(fā)展巔峰后，迎來了一定的變化。面對(duì)這種變化，木門企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)又該如何構(gòu)建?

    一、電商成新盈利模式

    傳統(tǒng)木門企業(yè)都擁有自己的價(jià)值鏈盈利模式，而該模式正面臨互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)后來者的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)并不稀奇，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)領(lǐng)域都有新的商業(yè)模式去挑戰(zhàn)原有的盈利模式。比如，在農(nóng)資流通領(lǐng)域的云農(nóng)場、生鮮行業(yè)的一畝田等，他們以新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式，顛覆和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的流通和品牌木門企業(yè)。

    二、勇于踏出革新第一步

    每個(gè)傳統(tǒng)木門企業(yè)，都希望擁有一個(gè)新的兒子：新商業(yè)體。而新商業(yè)體的打造卻并不簡單。按照某互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，100家有轉(zhuǎn)型訴求的傳統(tǒng)木門企業(yè)，真正意義上會(huì)訴諸轉(zhuǎn)型行動(dòng)的僅有10%不到，真正能夠轉(zhuǎn)型成功的只有3-5%。傳統(tǒng)木門企業(yè)需要首先解決真正面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的決心和自我革命的勇氣，才能在未來的互聯(lián)網(wǎng)革命中成功。

    三、虧損or盈利?

    傳統(tǒng)木門企業(yè)在線下積累的渠道、資源、客戶、經(jīng)銷商，在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，是否還有價(jià)值?不保留是否會(huì)帶來虧損?如何激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資源，是想互聯(lián)網(wǎng)化的傳統(tǒng)木門企業(yè)集體面臨的挑戰(zhàn)。

    四、消費(fèi)模式的改變

    電子商務(wù)能在中國發(fā)展如此迅速，很大程度上來自是從線下走到線上的那些消費(fèi)者的功勞。今天，o2o平臺(tái)和應(yīng)用端如雨后春筍般出現(xiàn)在消費(fèi)者身邊，消費(fèi)者又率先從線上走到了場景化。場景化徹底改變了原先的消費(fèi)方式：從單純的購物行為，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谖恢萌ハM(fèi)。對(duì)于傳統(tǒng)木門企業(yè)來說，如何能接觸到隨時(shí)隨地都在變動(dòng)位置的消費(fèi)者?營銷資源投向哪里?怎樣塑造品牌?這些都是迫在眉睫的新挑戰(zhàn)。

    五、產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)的融合

    傳統(tǒng)木門企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)重塑最重要的痛點(diǎn)，是團(tuán)隊(duì)和組織需要重塑，需要具備有互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)思維的復(fù)合團(tuán)隊(duì)和合作伙伴。傳統(tǒng)木門企業(yè)最容易犯錯(cuò)的是，用簡單的產(chǎn)業(yè)思維和原有的商業(yè)思維去管理互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式;或者盲目迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，以上兩種都會(huì)帶來互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建的失敗。

    互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，包容了跨境電商、全品類、大數(shù)據(jù)等多元領(lǐng)域，正在從交易互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。未來5年，我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的常態(tài)將是商業(yè)創(chuàng)新，即傳統(tǒng)木門企業(yè)轉(zhuǎn)型的“新常態(tài)”。傳統(tǒng)木門企業(yè)如果著手準(zhǔn)備向“互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，大前提是需要更加具有商業(yè)創(chuàng)新的精神。