一身樸素的白襯衣、說話干練而沉穩(wěn)，是《每日經(jīng)濟新聞》記者對鄒磊的第一印象。鄒磊是中國東方電氣集團有限公司（以下簡稱東方電氣集團）的董事長、黨組書記，同時擔(dān)任上市公司東方電氣(600875，SZ)董事長一職。而東方電氣作為全球最大的發(fā)電設(shè)備制造和電站工程總承包企業(yè)集團之一，目前，其火電、大型水電等設(shè)備在國內(nèi)市場都占到三成以上份額。

在國內(nèi)電力裝機相對過剩、去產(chǎn)能的大背景下，電力設(shè)備企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻。“總體上看，集團面臨的內(nèi)外形勢依然異常嚴(yán)峻。”鄒磊對問題并不避諱，“電力設(shè)備傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)市場形勢是下行的。市場總量下降，導(dǎo)致競爭就更加激烈。”他認(rèn)為，東方電氣要想繼續(xù)實現(xiàn)逆勢上揚，還得繼續(xù)深化改革，“做好內(nèi)功”，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。8月18日，在北大光華西南論壇暨北京大學(xué)光華管理學(xué)院成都分院落成儀式舉行前，《每日經(jīng)濟新聞》記者對鄒磊進行了獨家專訪。

談行業(yè) 電力設(shè)備行業(yè)仍在下行

2017年上半年，東方電氣打了一個“翻身仗”，公司成功扭虧為盈。此前，公司預(yù)計今年上半年凈利潤為3.7億元左右，較上年同期增加7.1億元。

回首2016年，東方電氣的日子并不好過。去年公司虧損近18億元，這是東方電氣自上市以來的年度首虧。東方電氣表示，是受發(fā)電設(shè)備行業(yè)需求減少的影響，產(chǎn)品價格下降，導(dǎo)致毛利較上年減少，同時也有公司前期承接的風(fēng)電合同產(chǎn)生較大虧損等原因。

行業(yè)產(chǎn)能過剩，電力裝備企業(yè)業(yè)績普遍低迷。正是在這樣的壓力下，2016年年中，本來執(zhí)掌哈爾濱電氣集團公司的鄒磊入川履新，在東方電氣走馬上任。

“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)市場總體其實是下行的。煤電正在去產(chǎn)能，火電、風(fēng)電上半年的招標(biāo)量均同比下降了三成以上。大水電、核電需求也比較低迷。”鄒磊坦言，以風(fēng)電業(yè)務(wù)為例，國內(nèi)“棄風(fēng)”問題嚴(yán)重，導(dǎo)致行業(yè)招標(biāo)量大幅減少，而愈演愈烈的低價競爭趨勢，進一步壓縮了盈利空間。總體來看，電力設(shè)備制造商們面臨的形勢嚴(yán)峻。

在此背景下，東方電氣今年上半年新簽生效合同仍然達(dá)到186.1億元的規(guī)模。談及能大幅扭虧的原因，鄒磊表示，一是在提高國產(chǎn)化率、提高采購集中度、提高材料利用率等方面取得較好成效；二是因為上半年銷售結(jié)構(gòu)變化，盈利項目銷售較多，1~6月主營業(yè)務(wù)毛利率同比上升。同時，公司加大應(yīng)收賬款催收力度。

“主要是實現(xiàn)了東方電氣各級企業(yè)的輕裝上陣。例如加快推進僵尸企業(yè)的處置、特困企業(yè)治理和社會職能分離移交，這幾點很關(guān)鍵。”鄒磊表示。

“國有企業(yè)的改革，就是我們的企業(yè)大到一定程度，但是‘大而不強’……這就要求我們在發(fā)展方式上從原先的粗放式重數(shù)量，轉(zhuǎn)向更加注重效率和質(zhì)量。”在當(dāng)天北大光華西南論壇的演講中，鄒磊這樣說道。他還介紹，東方電器連續(xù)13年是中國電氣設(shè)備產(chǎn)量最大，“世界產(chǎn)量也是最大”，早在2011年就達(dá)到了4200萬千瓦的量。

如何實現(xiàn)做優(yōu)做強？

鄒磊稱，未來，東方電氣還要走科技創(chuàng)新道路，同時加強管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、把智能化等方式應(yīng)用到傳統(tǒng)制造業(yè)上來。

論國企改革 資產(chǎn)證券化率提高

談到東方電氣的改革，一個不可回避的話題就是集團的資產(chǎn)證券化。今年以來，東方電氣在集團資產(chǎn)整體上市上又邁出了一步。

2017年3月7日，東方電氣公告稱，擬收購控股股東東方電氣集團持有的東方財務(wù)、國合公司、東方自控等多個公司的股權(quán)及東方電氣集團擁有的設(shè)備類資產(chǎn)及知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)，標(biāo)的資產(chǎn)交易金額達(dá)69億元。

對該次重組，東方電氣表示，上市公司現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)本來分為生產(chǎn)銷售大型發(fā)電成套設(shè)備、提供電站工程承包及服務(wù)。交易完成后，上市公司的業(yè)務(wù)范圍將得到拓展，新增電力電子與控制、金融、物流等業(yè)務(wù)。上市公司作為發(fā)電設(shè)備制造商的產(chǎn)業(yè)鏈將更趨完善，發(fā)電設(shè)備核心產(chǎn)業(yè)將提質(zhì)增效。同時，盈利能力和抗風(fēng)險能力也將得到提升。

將更多資產(chǎn)裝入上市公司，在鄒磊看來，這是集團國企改革的重要一步。“從目前來看，東方電氣想要發(fā)展，必須有強大的動力。”鄒磊表示，深化改革就是發(fā)展的動力所在。在國企改革方面，一是東方電氣將在法人治理結(jié)構(gòu)上更加注重，將落實董事會、總經(jīng)理經(jīng)營機制；二是集團和股份公司的整合。

鄒磊告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，原來集團80%的資產(chǎn)都在上市公司，通過此次重組，這一比例將提升至95%以上。同時，“實施集團、股份公司兩總部管理一體化，是我們的思路。把兩個管理層級壓縮成一個，更加扁平化。這樣既能提高管理效率，也是資產(chǎn)證券化的有效舉措。”

同時，東方電氣集團在推進混改方面，也有謀劃。“社會資源非常充分，東方電力將盡量選擇優(yōu)質(zhì)標(biāo)的進行有效整合，利用好金融服務(wù)這一工具，充分利用資本市場倍增效應(yīng)，集中資源在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)上。”鄒磊稱。

“總的來說，改革的方向就是‘低效、無效資產(chǎn)就砍掉，同時吸納優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，把核心業(yè)務(wù)牢牢掌握在手里’。”鄒磊如此闡釋東方電氣改革的邏輯。

鄒磊稱，“只靠拿單一的主機制造是不行的，要開發(fā)新技術(shù)，提供好的解決方案，東方電氣就有一個新的商業(yè)模式。”

談海外布局 走出去，更要走進去、走上去

作為國內(nèi)三大動力企業(yè)之一，目前全球有60多個國家都在使用東方電氣的設(shè)備。去年，東方電氣曾簽下多個海外“大單”，其與埃及電力控股公司、土耳其Hema電力公司都簽訂了數(shù)十億的項目合同。同時，其還逐漸打開了伊朗、巴基斯坦、伊拉克、印度、越南等多個市場。

談及“走出去”，鄒磊認(rèn)為，國內(nèi)的電力設(shè)備出口不僅要“走出去”，還要“走進去”、“走上去”。未來，東方電氣的海外市場份額也要進一步提升。

“國際市場機會還是很多的，經(jīng)過這么多年的積累，我們基本實現(xiàn)了與國際企業(yè)同臺競爭的水平。”鄒磊向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，海外市場日益成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。目前來看，國際市場在東方電氣業(yè)務(wù)中的總占比達(dá)到10%以上。他認(rèn)為這一比例以后要達(dá)到30%以上，“百億規(guī)模是要實現(xiàn)的。”

鄒磊稱，從東方電氣近30年的“走出去”經(jīng)驗來看，國內(nèi)的電力設(shè)備要得到外國的認(rèn)可，在同臺競技當(dāng)中，要有我們的優(yōu)勢：不僅是低成本，還包括環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、性能效率等多個指標(biāo)。例如在對歐盟的火電出口中，就要符合歐洲市場的標(biāo)準(zhǔn)。未來，能源設(shè)備的供應(yīng)還要從傳統(tǒng)的發(fā)展中國家市場，進一步走到發(fā)達(dá)國家去。

“要實現(xiàn)30%以上的市場目標(biāo)，需要我們進一步健全海外市場的產(chǎn)業(yè)鏈。原來只是單純的設(shè)備出口，現(xiàn)在是把研發(fā)設(shè)計、管理等各個環(huán)節(jié)都挪到海外去。”鄒磊談到，市場在哪里，東方電氣的布局就在哪里。