十八屆三中全會(huì)開啟新一輪深化國企改革以來，央企的合并重組成為備受市場(chǎng)關(guān)注的現(xiàn)象。從南北車合并，到中冶整體并入五礦，每一宗合并重組案例的公布，都會(huì)引起新的輿論波瀾。

然而，央企的合并重組，并非簡單相加，而是以合并重組為手段，在突破關(guān)鍵技術(shù)、掌握核心資源、打造知名品牌、提高市場(chǎng)集中度等方面，實(shí)現(xiàn)“一加一大于二”的效果。2015年5月12日，國資委批復(fù)原中電投集團(tuán)與國家核電實(shí)施重組，組建國家電力投資集團(tuán)公司（簡稱國家電投）。重組工作伊始，國家電投就基于對(duì)形勢(shì)的研判，確立了建設(shè)創(chuàng)新型、國際化綜合能源集團(tuán)和現(xiàn)代國有企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并制定了改革重組頂層設(shè)計(jì)方案和13個(gè)轉(zhuǎn)型配套方案，形成了完整的改革重組路線圖。在重組過程中，國家電投則充分發(fā)揮重組整合優(yōu)勢(shì)，促改革，促創(chuàng)新，促轉(zhuǎn)型。

如今，國家電投已提前半年實(shí)現(xiàn)“到2016年底基本完成重組整合工作”的目標(biāo)，并被確定為中央企業(yè)兼并重組試點(diǎn)單位。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營方面的數(shù)據(jù)也可圈可點(diǎn)：2015年度實(shí)現(xiàn)利潤139億元，是兩家企業(yè)原奮斗目標(biāo)之和的1.24倍。2016年前九個(gè)月，在電力需求不足、電價(jià)下調(diào)的情況下，國家電投實(shí)現(xiàn)利潤同比增長7.36%，保持了正增長，實(shí)屬難得?？梢哉f，國家電投的重組成效正在不斷顯現(xiàn)，而重組的經(jīng)驗(yàn)也頗值得借鑒。

創(chuàng)新資源重組：確保三代核電自主化

核電技術(shù)自主創(chuàng)新，既是國家賦予國家電投的戰(zhàn)略任務(wù)，也是其發(fā)展的核心競爭力。為此，國家電投首先對(duì)科研和核電資源進(jìn)行整合。記者從國家電投獲悉，在科研機(jī)構(gòu)上，國家電投整合了原中電投和國家核電的企業(yè)科研資源，組建了中央研究院。中央研究院作為國家電投科研基礎(chǔ)與核心平臺(tái)，與各業(yè)務(wù)板塊的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)之間，形成基礎(chǔ)、前沿研究與應(yīng)用研究相結(jié)合的科技創(chuàng)新體系。目前，國家電投共擁有國家級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)8家，省部級(jí)科研機(jī)構(gòu)13家，博士后科研工作站7個(gè)。

同時(shí)，國家電投還形成了內(nèi)外兩個(gè)科技創(chuàng)新體系。在內(nèi)部的人才培養(yǎng)上，突出“高精尖缺”導(dǎo)向，目前全集團(tuán)有科研人員6000多人，學(xué)科帶頭人200多人，國家“千人計(jì)劃”專家6人，青年“千人計(jì)劃”1人，“百千萬人才工程”5人。在外部合作上，國家電投則繼續(xù)牽頭實(shí)施核電國家重大科技專項(xiàng)，聯(lián)合國內(nèi)150多家企業(yè)、科研院所和高校、近2萬名科研人員，形成跨部門、跨行業(yè)的科技創(chuàng)新體系。集團(tuán)內(nèi)外的兩個(gè)科技創(chuàng)新體系，成為國家電投實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的“兩個(gè)輪子”。

國家核電作為我國第三代核電自主化平臺(tái)，重組后其定位會(huì)不會(huì)弱化，社會(huì)各界也比較關(guān)注。在這方面，國家電投做出了順應(yīng)規(guī)律的決策：重組后保留了國家核電平臺(tái)，將原中電投核電資產(chǎn)注入國家核電，建立集技術(shù)開發(fā)、工程建設(shè)和投資運(yùn)營于一體的核電專業(yè)子集團(tuán)，并把核電作為集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。

相關(guān)專家指出，重組前，原中電投和國家核電，一家企業(yè)有核電業(yè)務(wù)資質(zhì)和項(xiàng)目，一家企業(yè)有核電技術(shù)，但是兩家都有短板。因此，兩家企業(yè)的重組，實(shí)際上是國家用最快捷、最經(jīng)濟(jì)的方式打通了三代核電自主化技術(shù)的產(chǎn)業(yè)鏈，是對(duì)核電行業(yè)國有資本布局的一場(chǎng)戰(zhàn)略性調(diào)整。

記者獲悉，重組后，國家核電資產(chǎn)從400億上升到1000億元以上，2016年國家電投對(duì)核電產(chǎn)業(yè)計(jì)劃投資占總投資近三分之一，而隨著核電項(xiàng)目的開工，投資占比還會(huì)更高。

另據(jù)了解，日前，AP1000世界首堆三門1號(hào)機(jī)組已完成冷態(tài)試驗(yàn)，熱試也即將完成，預(yù)計(jì)2017年初投產(chǎn)。重大專項(xiàng)CAP1400示范工程亦全面做好開工準(zhǔn)備。此外，在國資委等部門支持下，國家電投正在推進(jìn)國家核電整體上市，實(shí)現(xiàn)核電資產(chǎn)證券化，從而為核電業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展創(chuàng)造更好的環(huán)境。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組：向清潔化和國際化轉(zhuǎn)型

為適應(yīng)電力體制改革的要求，針對(duì)新集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的實(shí)際，國家電投按照“專業(yè)化+區(qū)域化”兩條線的思路，對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重組。

專業(yè)化方面，國家電投對(duì)兩家企業(yè)的核電、金融、環(huán)保、海外等產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化整合，組建專業(yè)化子集團(tuán)；對(duì)兩家企業(yè)公共服務(wù)資源進(jìn)行整合，分別組建中央研究院、企業(yè)大學(xué)、資金中心、信息中心等集團(tuán)支持保障機(jī)構(gòu)。

區(qū)域化方面，國家電投以省為實(shí)體，整合歸并同一省域內(nèi)常規(guī)電力及相關(guān)資產(chǎn)，從而減少集團(tuán)內(nèi)部的重復(fù)競爭。如今，國家電投集團(tuán)公司黨組2015年5號(hào)文件提出的改革和業(yè)務(wù)整合任務(wù)已全部完成。重組過程中，國家電投在9個(gè)空白省份設(shè)立分公司，重點(diǎn)開拓配售電、綜合能源服務(wù)等新電力業(yè)務(wù)。同時(shí)，積極推動(dòng)專業(yè)化板塊整體上市，并推動(dòng)省公司資產(chǎn)注入現(xiàn)有發(fā)電上市公司。

國家電投還利用重組后的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，積極探索，與其他中央、地方發(fā)電企業(yè)形成差異化的發(fā)展路徑，確立了從煤電為主轉(zhuǎn)向以核電等清潔電力為主的發(fā)展戰(zhàn)略。圍繞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，國家電投積極推動(dòng)核電、太陽能、環(huán)保等能源技術(shù)創(chuàng)新，引領(lǐng)能源技術(shù)進(jìn)步。此外，國家電投還積極參與電力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，大力發(fā)展綜合智慧能源。國家電投的目標(biāo)是，通過上述舉措，在能源供給革命、能源技術(shù)革命、能源體制革命中成為我國的能源生產(chǎn)中堅(jiān)力量和龍頭企業(yè)。截至2016年9月底，國家電投核電、水電、新能源等清潔能源比重達(dá)到42.67%，繼續(xù)位居同行業(yè)第一。

國家電投還以重組為契機(jī)，統(tǒng)籌推進(jìn)核電和常規(guī)電“走出去”，從而協(xié)同帶動(dòng)了技術(shù)、工程和投資對(duì)外輸出，積極培育了國際化經(jīng)營能力。經(jīng)過一年多來的努力，國家電投以海外公司組建為標(biāo)志，將經(jīng)營活動(dòng)正式劃分為境內(nèi)和境外。同時(shí)，依托現(xiàn)有的42個(gè)境外機(jī)構(gòu)，在全球設(shè)立了13家境外代表處，完成了對(duì)馬耳他國有能源公司、澳大利亞太平洋水電公司的收購，在日本建成并運(yùn)營一批光伏發(fā)電項(xiàng)目，成功進(jìn)入歐洲、澳洲、日本等發(fā)達(dá)國家電力市場(chǎng)。據(jù)悉，目前國家電投的境外業(yè)務(wù)已覆蓋35個(gè)國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)種類由常規(guī)電投資及工程承包進(jìn)入了新能源投資及核電技術(shù)輸出階段。

體制機(jī)制改革：再造新集團(tuán)

兩家央企著手重組之時(shí)，適逢國企改革“1+N”文件陸續(xù)下發(fā)，在此背景下，國家電投從治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控、三項(xiàng)制度改革等入手，在推進(jìn)重組的同時(shí)，積極開展改革，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)再造的目標(biāo)。

在健全公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，國家電投組建后，根據(jù)國資委的相關(guān)部署，啟動(dòng)了建設(shè)規(guī)范董事會(huì)試點(diǎn)，制定了董事會(huì)、董事會(huì)執(zhí)委會(huì)、黨組會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則等10項(xiàng)制度，明確了黨組會(huì)、董事會(huì)及執(zhí)委會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)的決策權(quán)責(zé)和流程。國家電投董事會(huì)下設(shè)4個(gè)專門委員會(huì)和一個(gè)執(zhí)委會(huì)，其中，經(jīng)報(bào)經(jīng)國資委同意，特設(shè)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)下進(jìn)行高效決策。為支撐集團(tuán)對(duì)子公司的授權(quán)，國家電投把子公司董事會(huì)做實(shí)，向出資企業(yè)派出專職董監(jiān)事，并加強(qiáng)履職考核。在國家電投看來，專職董監(jiān)事就是要幫助集團(tuán)把子企業(yè)的經(jīng)營抓好、把國有資產(chǎn)看好，失職瀆職了，則要追究責(zé)任。

在管理體制再造方面，按照建設(shè)國有資本投資公司的方向，國家電投積極推動(dòng)管理體制由運(yùn)營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變。第一步是建立精干高效的新集團(tuán)總部。中電投與國家核電是聯(lián)合重組，如果由兩家企業(yè)總部合并組建新集團(tuán)總部，那么總部規(guī)模將不堪設(shè)想。然而，重組后的國家電投，總部部門數(shù)量卻由兩家企業(yè)重組前的合計(jì)36個(gè)（中電投21個(gè)，國家核電15個(gè)）減少為17個(gè)，人員由400余人減少為260余人。第二步是實(shí)施集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)改革，國家電投制定了總部權(quán)力清單，總部權(quán)力由272項(xiàng)精簡到117項(xiàng)，下放比例達(dá)57%，將生產(chǎn)運(yùn)營職能基本下放，賦予二級(jí)單位投資、發(fā)展、人事等更大的自主權(quán)，同時(shí)強(qiáng)化總部“戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、監(jiān)督、服務(wù)”五大職能。

在三項(xiàng)制度改革方面，國家電投也敢想敢試。在干部交流、干部年輕化、員工職業(yè)生涯發(fā)展、市場(chǎng)化選聘等方面，國家電投進(jìn)行了積極探索與實(shí)踐。例如，實(shí)行薪酬分配與業(yè)績考核直接掛鉤，設(shè)立超額利潤貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀經(jīng)理人獎(jiǎng)。2015年，國家電投對(duì)五家超額完成業(yè)績指標(biāo)的二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子，分別獎(jiǎng)勵(lì)了20萬到50萬元，雖然金額不大，但是取得了良好的示范效應(yīng)。

文化融合是重組整合的思想基礎(chǔ)，其意義不容忽視。組建不久，國家電投就確立了“以奮斗者為本”的價(jià)值導(dǎo)向和“走創(chuàng)新創(chuàng)造之路、走持續(xù)奮斗之路、走和諧共生之路”的“和文化”。國家電投相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，倡導(dǎo)以奮斗者為本，就是要把廣大干部員工的“精氣神”拎起來，鼓勵(lì)大家干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)。倡導(dǎo)和諧共生，就是要讓來自兩家企業(yè)的員工融合包容、共同奮斗。如今，文化融合的成效已經(jīng)得到顯現(xiàn)：重組以來，全集團(tuán)無一起群體性上訪事件，無一起重大安全生產(chǎn)事故。

在歷時(shí)一年的重組過程中，國家電投上下一心，一次次思想的碰撞，逐步轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的方向——深刻回答了建設(shè)一個(gè)什么樣的國家電投，以及怎樣建設(shè)國家電投的命題。

謀篇“十三五”：彎道超車

如今，已基本完成重組和集團(tuán)再造的國家電投，站在“十三五”的賽道上，又開始了新一輪的奔跑和競逐。

“十三五時(shí)期是改革、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，矛盾、問題和困難都比較集中，倒逼壓力比較大。但是換一個(gè)角度，壓力就是動(dòng)力，挑戰(zhàn)就是機(jī)遇。”國家電投董事長、黨組書記王炳華說。

王炳華進(jìn)一步分析認(rèn)為：從宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)看，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行呈現(xiàn)L型走勢(shì)，主要矛盾在供給側(cè)，轉(zhuǎn)型正在加快。國家積極推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，并出臺(tái)了一系列政策。國家電投要根據(jù)中央的部署，下決心調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型，該去的堅(jiān)決去，優(yōu)化發(fā)展布局、資產(chǎn)質(zhì)量，增強(qiáng)逆周期發(fā)展能力。

從電力行業(yè)形勢(shì)看，總體上供大于求的矛盾比較突出，電力需求側(cè)、供給側(cè)都發(fā)生了大的結(jié)構(gòu)性變化，電力市場(chǎng)化改革進(jìn)程正在加快。“我們要盡快從電廠思維向市場(chǎng)思維轉(zhuǎn)變，學(xué)好新規(guī)則，用好新政策，加快市場(chǎng)開發(fā)能力建設(shè)，適應(yīng)電力行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，搶占發(fā)展先機(jī)。”

國企改革形勢(shì)方面，國企改革正在從制度設(shè)計(jì)階段走向試點(diǎn)推進(jìn)階段。“集團(tuán)是十八屆三中全會(huì)以來首批重組整合的央企之一。我們要進(jìn)一步發(fā)揮先行優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)推進(jìn)改革，真正形成推動(dòng)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的活力和動(dòng)力。”

在上述認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，國家電投對(duì)自己的“十三五”進(jìn)行了勾勒：主動(dòng)適應(yīng)、把握和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩個(gè)市場(chǎng)，在發(fā)展中調(diào)整，在調(diào)整中發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，在發(fā)展方式上成為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、清潔低碳的標(biāo)桿，在經(jīng)營效益上達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平，在體制機(jī)制上走在市場(chǎng)化改革前列，形成鮮明的差異化優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)定不移做強(qiáng)做優(yōu)做大，將集團(tuán)公司建設(shè)成為行業(yè)領(lǐng)先的創(chuàng)新型、國際化綜合能源集團(tuán)和現(xiàn)代國有企業(yè)。

國家電投總經(jīng)理、黨組副書記孟振平形象地闡釋說：“我們正在過河，彼岸是引領(lǐng)核電發(fā)展、奉獻(xiàn)綠色能源的戰(zhàn)略使命，和‘一型兩化’的企業(yè)愿景。彎道超車是這個(gè)使命和愿景的階段化和具體化，并已經(jīng)落實(shí)到‘十三五’規(guī)劃之中。”

王炳華則指出，“彎道超車”既是對(duì)時(shí)機(jī)的把握，也是對(duì)方式和路徑的選擇，更是對(duì)膽識(shí)和能力的考驗(yàn)。“其中的關(guān)鍵就是創(chuàng)新求變、專注如一，將自身優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為發(fā)展的新動(dòng)能。”