近日，《財經(jīng)》雜志總編輯王波明先生邀請攜程創(chuàng)始人梁建章先生、特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆先生，三人圍繞“百年大變局”下的新思考，共同探討中國經(jīng)濟如何在變化中求發(fā)展，中國企業(yè)又如何在新的經(jīng)濟環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)新、尋找新的創(chuàng)業(yè)機遇等話題，這是一場非常精彩的對話。我們擷其要者編輯成文，以饗讀者。

　　01企業(yè)管理的三次“百年大變局”

　　王波明：我們今天想聊聊企業(yè)生存面臨的外部環(huán)境變化，以及怎樣去應對。我們請來了攜程的創(chuàng)始人梁建章先生，他也是人口方面的專家;以及特勞特全球伙伴公司總裁鄧德隆先生，鄧先生寫過一本叫做《大決戰(zhàn)》的小冊子，我們一起聊過這個話題。

　　如果說當今企業(yè)生存經(jīng)營發(fā)展正在面臨百年的大變局，您覺得有什么樣的挑戰(zhàn)?

　　梁建章：對于攜程而言疫情當然是最大挑戰(zhàn)，旅游會受很大影響。長期來看，所有企業(yè)在面臨數(shù)字化帶來的革命性改變，這對很多企業(yè)是個機會，若抓不住這個機會可能是非常大的挑戰(zhàn)。

　　王波明：鄧先生呢，您是怎么認為?

　　鄧德?。耗v百年變局講得很對。其實過去有三個百年，第一個百年標志是蒸汽機的發(fā)明，從1776年開始到二戰(zhàn)后達到高潮結束，這個百年在管理學上稱為“作業(yè)管理”或“工廠管理”，就是制造產(chǎn)品滿足社會的各種需求。第二個百年從1870年開始，叫“組織管理”，就是人類組織從家庭小作坊轉變成管理幾十萬人。

　　王波明：那是由于第一個百年造成的，因為蒸汽機的出現(xiàn)有了工廠，然后有工廠就有了比較大的組織。

　　鄧德隆：是，您講的很準。第一個百年特別成功導致第二個百年有這種發(fā)展，“組織管理”特別成功又導致現(xiàn)在第三個百年出現(xiàn)，第三個百年在學術上叫“戰(zhàn)略管理”。這樣三個百年就是“工廠管理”、“組織管理”和“戰(zhàn)略管理”。

　　“戰(zhàn)略管理”跟前面兩個百年管理不同點在于它是管理外部要素，前兩個百年是管理內(nèi)部要素。如今，每個企業(yè)最大的挑戰(zhàn)都在外部，這一點全球同步發(fā)展且挑戰(zhàn)很大。像梁先生剛剛講的，數(shù)字化加劇了競爭，數(shù)字化越成功，外部競爭便越激烈。

　　王波明：“數(shù)字化”應該歸類在三個百年里哪一塊?

　　鄧德?。簲?shù)字化是一個社會基礎，大哲學家李澤厚先生講這是“工具本體”，是我們社會存在的本體，所以數(shù)字化的加劇會令外部的這些要素更難管理。

　　王波明：那么企業(yè)要怎樣應對?因為數(shù)字化來后領跑的企業(yè)面臨較大挑戰(zhàn)，經(jīng)常有個縫隙，一個新的商業(yè)模式就忽然冒出來把領跑者顛覆了。這種例子很多，您怎么理解這個問題?

　　梁建章：數(shù)字技術在過去十年、二十年進步非常快，所以也會帶來很多顛覆的機會。比如，PC時代只有一億用戶，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)僅中國就達十億用戶，每個人幾乎都在用手機，這就產(chǎn)生一大波機會。攜程從PC時代迅速轉變，現(xiàn)在大部分業(yè)務在APP上進行，中間經(jīng)過非?？焖俚霓D型，我們很幸運地抓住了機會。

　　未來可能還有這樣的機會。目前攜程不僅在內(nèi)部實現(xiàn)完全信息化，連接的酒店、景點也要深度把它們數(shù)字化，讓它們的信息完全跟我們對接。這樣客人將來預訂時就可以選擇，一個酒店里，他最喜歡哪個房間，每個房間的價格不一，有離廁所遠的，有離電梯近的，都可以自由選。Check-in也可直接在APP上進行，不用經(jīng)過前臺。這都可以更大程度地提升客戶體驗及行業(yè)效率。

　　王波明：相當于你們將攜程的業(yè)務做得更深，不再是原來簡單的訂酒店、訂飛機票等。

　　梁建章：對。整個行業(yè)都是深度數(shù)字化的。

　　王波明：深度應對就進入重構應對，這可以說把攜程的商業(yè)模式進行改變，鄧先生，您對此怎么看?

　　鄧德?。耗v的對，每個企業(yè)都必須以數(shù)字化為基礎后，最大的問題是競爭變得更激烈，因為響應速度變得更快。

　　在這一輪數(shù)字化轉型中，企業(yè)如果沒有成功應對就要出局，剩下的企業(yè)都是能夠將數(shù)字化做得非常成功的。這就面臨一個問題，供給能力和速度更強后，數(shù)字化越成功，外部管理越難，爭奪用戶就變成更大課題。

　　這時候企業(yè)要與面臨跨行業(yè)、新商業(yè)模式的競爭，企業(yè)越成功越有競爭對手窺視。這就需要大戰(zhàn)略——要把所有外部的問題全部綜合解決，確立一個最具競爭力的戰(zhàn)略定位放在那里，這是一場大戰(zhàn)略，每個企業(yè)都要解決這個問題。

　　02用技術把企業(yè)做得“不一樣”

　　王波明：未來的技術是挑戰(zhàn)還是機遇?

　　梁建章：對整個社會是機遇，對大企業(yè)來講總體也是機遇。像攜程這樣大幅度提升效率或許是小企業(yè)比較難做到的，所以我認為大企業(yè)服務效率可能會進一步提高，小企業(yè)使用技術方面還存在一定門檻。

　　技術對整個行業(yè)也是利好，或許會孕育出一些提供智能check-in的公司或智能機器人的公司，對新興小企業(yè)來講使用這些技術也不錯。

　　鄧德?。浩鋵嵓夹g對每個公司都是機遇，無非大公司的機遇可能更大。同時，技術變遷讓小企業(yè)多了創(chuàng)業(yè)機會和選擇，但最根本的是要做到“不同”。舉例來說，只利用技術不可能顛覆攜程，攜程可能在技術方面用得更快且更高級，創(chuàng)業(yè)企業(yè)只能用好技術做不同于攜程的東西。拼多多就不是重復淘寶，單純重復淘寶難以殺出重圍。

　　王波明：拼多多在淘寶的邊緣找到市場，最后邊緣變成主流。

　　鄧德?。菏堑模炊喽嘀鞔?ldquo;拼團”，用黃崢的話說，你是人去找貨，我是貨來找人，這完全不一樣。

　　王波明：對。

　　鄧德?。翰灰粯幼钜o，然后再用技術，用好騰訊這樣的數(shù)字化推手。將兩個條件結合起來才能把企業(yè)的外部挑戰(zhàn)應對好。

　　03落后的企業(yè)也要有自己的“第一”

　　王波明：我想問下梁先生攜程有危機感嗎?您現(xiàn)在是否感覺有人在窺視著攜程的商業(yè)模式?我知道有人在分化攜程很具體的部位，您怎么看這個問題?

　　梁建章：數(shù)字經(jīng)濟的特點是速度快，迅速將客戶吸引后跟客戶建立牢固的關系，再從一點出發(fā)逐步滲透到其他客戶服務，繼而使整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化。攜程當時便是得益于此，將酒店切到機票，從酒店業(yè)務份額第一到機票業(yè)務份額第一，僅用了一兩年的時間。

　　企業(yè)一定要在客戶體驗方面不斷創(chuàng)新，牢牢抓住客戶及業(yè)內(nèi)各企業(yè)，將關系不斷深入，才能穩(wěn)住企業(yè)份額繼而抓住新機會。

　　王波明：就是持續(xù)領跑。

　　梁建章：這個沒辦法。需注意的是，因為響應速度變快，企業(yè)與客戶間的交互會愈加復雜，促使行業(yè)集中度提高。大平臺可以利用規(guī)模優(yōu)勢進入相關領域，客戶數(shù)據(jù)與客戶深度交融也變成大企業(yè)的優(yōu)勢。對企業(yè)而言，客戶越多，越能運用數(shù)據(jù)提升服務質量及產(chǎn)品功能。

　　王波明：鄧先生您對此怎么看?

　　鄧德?。菏堑?，其實不止是客戶，這個時代企業(yè)如果不想做第一就很危險。

　　王波明：就是贏家通吃。

　　鄧德?。簩?。哪怕是規(guī)模第二的公司，在某方面也一定要做第一。因為信息對稱速度變快后，用戶不再愿意買二流的東西，他可以很快知道誰是一流的東西。如果企業(yè)不能在某個領域做到在全球一流，用戶完全可以憑數(shù)字化的手段將其踢出考慮范圍。每個組織，尤其企業(yè)家要去考慮企業(yè)在全球哪方面第一，跑到行業(yè)第一后還要不斷超越自我。

　　王波明：就是必須持續(xù)第一，這是比較累的事。

　　鄧德隆：這時企業(yè)需要把自己當對手，不斷往前迭代，否則會有對手幫你來做這個事情。所以在這個時代，企業(yè)家的外部管理已經(jīng)是每個企業(yè)的核心責任，尤其是企業(yè)一把手應把重心放在外部，檢查外部還存在哪些風險、競爭。

　　梁先生剛剛講的一句話很重要，就是顧客要做好，非顧客也要做好。每一個企業(yè)的顧客畢竟很少，沃爾瑪全球的顧客可能最多，但它真正的份額可能僅比10%多一點，仍有超過80%的人不是其顧客。所以企業(yè)的外部管理非常復雜，管理好用戶是必須的，但非用戶的管理可能更加重要，真正的顛覆浪潮可能正是從非客戶方向襲來。

　　王波明：數(shù)字化后企業(yè)會有各種挑戰(zhàn)，而在傳統(tǒng)的時代企業(yè)變成第一基本很穩(wěn)定。

　　梁建章：過去變成第一需要花很多時間。

　　王波明：現(xiàn)在變成第一呢?

　　鄧德?。汉芸臁?/p>

　　王波明：事實上，企業(yè)必須變成第一。

　　鄧德?。簩ζ髽I(yè)而言，要么不冒頭，一冒頭就要用兩年時間解決問題，但在冒頭之前的其他功課可能需要八年時間去沉淀。如果下面沒有足夠積淀，上面的兩年時間亮相很可能只是曇花一現(xiàn)，甚至最后只是幫他人做嫁衣，完成一個測試而已，這種創(chuàng)業(yè)失敗的例子非常多。

　　04大企業(yè)不要琢磨自己

　　王波明：就像梁先生創(chuàng)立的攜程，已經(jīng)建立了一個成功的模式，他就會很擔心被對手窺視。他需要進行反方向思維，將潛在對手先想出來，搶先將業(yè)務布局，或把潛在對手的想法消滅。

　　梁建章：還是看整個行業(yè)還有哪些數(shù)字化機會。比如，有些地方怎么還在排隊，或還在輸入用戶的個人信息，這些情況在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)階段都不應該出現(xiàn)，肯定是有機會?，F(xiàn)在一些導游還利用信息不對稱讓用戶低價去跟一個團，然后又推銷各種各樣你不需要的產(chǎn)品，其實這在初期階段就可以把整個行程產(chǎn)品化、數(shù)字化。這個產(chǎn)業(yè)鏈上還有很多數(shù)字化的機會。

　　整個行業(yè)，包括創(chuàng)業(yè)公司、大公司都在找新的機會。攜程集中做旅游行業(yè)，在看旅游行業(yè)里有哪些好的機會，就是說我們跟創(chuàng)業(yè)公司都在賽跑。

　　王波明：需要注意的是，如果大公司與創(chuàng)業(yè)公司都看到機會，大公司的優(yōu)勢會比創(chuàng)業(yè)公司強，因為其可以利用整個數(shù)據(jù)網(wǎng)、資金鏈等資源。有一點需要擔心的是，大公司沒看見機會，創(chuàng)業(yè)公司看見了。

　　梁建章：對，完全有可能。

　　鄧德?。旱袝r候大組織調(diào)轉過來并不容易，所以小企業(yè)永遠有機會。大組織有其難處，整個文化、組織也有既有邏輯。如果創(chuàng)業(yè)公司反著大公司的定位來發(fā)力，大組織反邏輯壓制就很困難。其他模仿淘寶的企業(yè)都未成長起來，但拼多多反著來就可以，現(xiàn)在淘寶再去消滅拼多多就很難。

　　王波明：鄧先生，您對現(xiàn)在大企業(yè)和守業(yè)者有何建議?

　　鄧德?。簩δ欠N兩年冒出來的公司，可以去琢磨其背后有沒有邏輯。很多企業(yè)冒出來后，要在它對自己的邏輯沒搞明白的時候就研究透它背后的邏輯。這樣就去把他顛覆掉。

　　王波明：所以守業(yè)公司需要不斷去琢磨自身還有什么缺陷?

　　鄧德隆：不，你別看自己，看外面，看別人，到了他(攜程)這么大，你就別看自己了。

　　05創(chuàng)業(yè)者要和大企業(yè)反著來

　　王波明：最后就數(shù)字化時代對企業(yè)的挑戰(zhàn)，請兩位說兩句建議。

　　梁建章：我認為可以從創(chuàng)業(yè)模式上考慮。此前是賣產(chǎn)品的思路，是一次性收入，可能要轉變成一種服務性收入，賣的服務可以通過互聯(lián)網(wǎng)方式規(guī)?；?、高效、集中地變成長期收入，這可能是思考的另一種模式。

　　鄧德?。旱谝稽c要避開大公司，就是像攜程這樣的大公司。創(chuàng)業(yè)公司要跟它正面競爭的話，沒有機會殺出來，必須避開大公司并且跟它的邏輯反著來。

　　第二點是有時先不要驚動大市場，可以先在一個局部的市場、局部的人群慢慢做，慢慢將冰山下面夯實，這叫戰(zhàn)略節(jié)奏。這意味著創(chuàng)業(yè)公司可能先選一塊市場，或者選一個小的人群慢慢夯實，等知識積累完成、模式成型以后再冒出水面。冒出后就要加快速度，否則大公司將資源覆蓋過來，或其他公司跟隨模式發(fā)展后，創(chuàng)業(yè)公司就變得像過獨木橋般危險。所以還是要通過戰(zhàn)略結構的設計。

　　梁建章：基本認同，還是要靠非常聰明、深思熟慮的戰(zhàn)略設計，掌握節(jié)奏。有時慢一些，低調(diào)一些，就在小范圍作用，但有的情況下要全力以赴，所以戰(zhàn)略節(jié)奏非常重要。

　　王波明：OK。那好，今天感謝二位前來，談談這個數(shù)字化時代對企業(yè)的挑戰(zhàn)，我們有一個很好的座談，謝謝二位。