爬出低谷、又熬過了數(shù)年轉型期，老牌百貨百盛集團似乎找到了能令其轉敗為勝的辦法。

最新發(fā)布的百盛集團(以下簡稱“百盛”)財報顯示，在截止6月30日的2018年上半年，集團經(jīng)營收入23.95億元，較去年同期上升1.1%;經(jīng)營利潤1.26億元，同比增長了78.7%。

結合此前其在2017年扭虧為贏，實現(xiàn)經(jīng)營利潤8266萬元的財報數(shù)字來看，百盛的業(yè)績正在持續(xù)回升中。

“我們很高興能在2018年中期交出穩(wěn)健的業(yè)績。展望未來，百盛將繼續(xù)把重心放在轉型策略，打造穩(wěn)健增長，并開拓更多把主要業(yè)務獨立發(fā)展的機會。”馬來西亞金獅集團和百盛商業(yè)集團執(zhí)行主席丹斯里鍾廷森表示。

對這位今年已經(jīng)75歲的百盛集團創(chuàng)始人而言，這是一份能夠能讓其稍感安慰的成績單，“交學費時期已經(jīng)過去了?！?/p>

五年前，他重掌百盛時，這家他一手創(chuàng)立的公司正在一條下坡路上疾馳。

最早在內地經(jīng)營時尚百貨的公司落伍了

丹斯里鍾廷森，祖籍廣東潮州，1943年生于新加坡，在馬來西亞長大。因其名下金獅集團生產(chǎn)的鋼鐵產(chǎn)量占了馬來西亞鋼鐵總產(chǎn)量的一半以上，被稱為“鋼鐵大王”。而“丹斯里”(Tan Sri)，是馬來西亞最高元首授予的一種榮耀頭銜。

百盛百貨創(chuàng)立于1987年，當時的馬來西亞正處于經(jīng)濟蕭條時期，丹斯里鍾廷森連續(xù)逆市收購合并了馬來西亞當?shù)囟嚅g百貨商場并獲得成功，發(fā)展成為亞太地區(qū)規(guī)模最大的連鎖百貨公司之一。1990年代初期，丹斯里鍾廷森頻繁往返于內地和馬來西亞，最終決定在內地大力發(fā)展百貨業(yè)務，而非其賴以起家的鋼鐵生意。

謀定而動。1994年，百盛在北京復興門內大街開出了它在內地的首店，定位于中高檔消費人群，是當時中國內地高端百貨的代表。這家店打破了當時市場上百貨店采取的封閉式柜臺模式，帶來了“專柜”的概念;引入了很多獨家代理的國際品牌的化妝品，做專柜經(jīng)營;門店商品里有大量的進口商品。跟當時的賽特一起，百盛復興門店被視為北京最高端的商場。百盛集團也成了最早在中國內地經(jīng)營時尚百貨的外資公司。

2004年4月的復興門百盛店

此后十多年里，百盛在中國內地的生意發(fā)展的順風順水。公司門店也從一線城市開到了二三線城市，在很多地方，百盛都被視作高檔百貨的代名詞。

2005年，百盛集團(03368，HK)在香港上市，丹斯里鍾廷森把公司交給了侄子鐘榮俊打理，由后者接任執(zhí)行董事一職，自己則退居幕后、僅出任非執(zhí)行董事。

轉折出現(xiàn)在2012年。伴隨中國政府反腐唱廉和經(jīng)濟增速下降，包括高檔百貨在內的高消費行業(yè)受到了不小的影響;加上電商和體驗感更強的購物中心的迅速興起、年輕人消費習慣的改變，傳統(tǒng)百貨受到了極大的沖擊。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2011年中國連鎖百貨行業(yè)增長率一度高達20.8%;此后，行業(yè)增長率均為個位數(shù)。

外部環(huán)境不好，百盛自身的發(fā)展也遇到了瓶頸。采用跟同行類似的品牌組合，百貨公司同質化嚴重;內部空間設計更追求坪效、缺少對購物環(huán)境、用戶體驗的改善;營銷手段常年側重于簡單粗暴的打折促銷、缺乏新意等，都導致了消費者的日益流失;而租金及人工成本的不斷上漲，也在擠壓著百盛的利潤。

以2012年為風水嶺，百盛的業(yè)績從此前2011年巔峰時期的凈利潤11.23億元開始一路下滑。2012年，百盛出現(xiàn)了上市八年來的首度凈利下滑，凈利潤同比下滑24.24%至8.5億元。

也是在這一年，百盛被萬達百貨趕超、丟掉了“國內門店數(shù)量最多的連鎖百貨店”的地位。根據(jù)財報數(shù)字，2011年，百盛在中國的34個城市擁有52家百貨店。

在此后的2013年和2014年，百盛凈利潤持續(xù)下滑，從3.54億進一步減少到了2.4億。

來自百盛財報

2013年6月，上海通略零售業(yè)顧問公司董事長沈建國在接受北京商報采訪時表示，百盛不是沒有意識到問題，并開設了大店，但百盛對市場新的消費需求卻沒有與時俱進。“商場沒有打造出一個新的定位模式，使百盛不但失去了領導地位，也失去了模式地位，一成不變的‘商業(yè)模式’導致盈利能力大減?！?/p>

不可否認，百盛落伍了。

開啟轉型自救模式

看到一手創(chuàng)立的公司業(yè)績每況愈下，丹斯里鍾廷森坐不住了。2013年5月31，年近七旬的他開始重掌百盛，并由此拉開了百盛轉型自救的大幕。

起初，改變并不大。為應對市場變化，百盛開始對品類組合進行調整，壓縮受公款消費及禮品市場沖擊最大的手表和包袋業(yè)務，擴大女裝和鞋類商品業(yè)務，并引入更多性價比高且有特色的獨家代理商品;提高門店在餐飲、娛樂方面的配套占比;升級百盛超市，提升進口商品的比例，從普通超市向精品超市過渡;關掉了幾家業(yè)績不佳的小型門店。

但這些基于百盛既有業(yè)態(tài)的改進，并沒有觸及傳統(tǒng)百貨店之所以被消費者舍棄的本質。因此在實踐中的作用非常有限。百盛的業(yè)績在維持下滑。

真正的轉型開始于2014年。

起步階段，百盛就對公司內部架構做了調整，針對化妝品、餐飲、超市等業(yè)務設置獨立部門、讓它們單獨發(fā)展，各板塊既可以在百盛門店內經(jīng)營，也可在百盛外自主經(jīng)營。業(yè)務形態(tài)上，百盛開始從單一的百貨公司，向同時擁有百貨、精品超市、餐飲、美妝店、城市奧萊等多元化業(yè)態(tài)的方向發(fā)展，嘗試往“時尚生活概念零售商”轉型。

2015年年底，百盛與韓國依戀集團合作，將上海的一家百盛百貨改造成了百盛優(yōu)客城市廣場，主要面向年輕、對價格敏感的人群。百盛將其定位為“城市奧特萊斯”。

進入2016年，百盛在業(yè)態(tài)多元化方面頻頻出手。6月，在青島開設了13萬平方米的青島金獅廣場，它是百盛嘗試的第一家購物中心項目，屬于公司的自有地產(chǎn);9月，在上海協(xié)信星光廣場開出了其首家獨立超市――百盛精品超市;10月，百盛從臺灣引入了烘焙品牌“Hogan Bakery”(哈肯鋪)，并在上海新天地開出了獨立于百盛系統(tǒng)的店鋪。

百盛精品超市

重要的變化，還包括提升其自營品牌業(yè)務的比例。以往，百貨商場與入駐品牌之間多采用“聯(lián)營模式”，既品牌入駐到百貨商場內進行銷售，百貨商場相當于二房東，只要收取租金即可。自營品牌，則意味著百貨方需要自己尋找品牌、談判、簽約、引入、裝修門店、聘請人員、管理日常運營等。如果拿到品牌的獨家代理來發(fā)展自營業(yè)務，還能實現(xiàn)差異化競爭。這些自營品牌可以開在百盛既有的門店，也能獨立在外發(fā)展。

不過，一旦引入的品牌不符合目標消費人群，那么百盛就必須承擔相應的市場風險。

“做自營品牌比聯(lián)營累，但毛利率會更高，利潤更大?！卑偈⒓瘓F財務總監(jiān)區(qū)振森曾對界面新聞透露，多年前百盛也嘗試過自營業(yè)務，但情況并不順利。加上當時百貨行業(yè)整體情況不錯，百盛的自營轉型速度較為緩慢。

RET睿意德上海公司策略顧問部總經(jīng)理周長青對界面新聞表示，發(fā)展自有品牌是一個有利的方向，而且還是百盛自身的優(yōu)勢。從百貨本身來說，雖然貨品有很多，但是依靠自身的集合整合的能力、包括貨品運營的能力，由此打造一些專有的品牌、業(yè)態(tài)，適應市場建立自己的獨特性，這本身就是它的優(yōu)勢?！拔艺J為這也沒有偏離它原本百貨的軌道。實際上我們看，國外的成熟的百貨都有自己的超市、餐飲等很強的獨有的品牌或者組合。只能說過往可能太注重于傳統(tǒng)的零售方面了，綜合業(yè)態(tài)方面百貨依然有很大的空間去發(fā)揮。”

此外，關店依然是業(yè)績下滑時，最直接的止損辦法。2012到2015年間，百盛關閉了位于上海、貴陽、石家莊、濟南、天津等地的10家門店。2016年全年，百盛又一口氣關掉了6家店(重慶百盛百貨大坪店、西安百盛東大街店、重慶萬象城百盛百貨、南昌百盛恒