擁有125年歷史的百年老店Sears終于在本周在紐約提交了破產(chǎn)保護法案，是有一家申請破產(chǎn)的實體零售店。這家成立于1888年的實體零售連鎖店，曾經(jīng)一度是美國的零售之王，也是當時全美雇員數(shù)量最大的企業(yè)。

二戰(zhàn)之后崛起的Sears，經(jīng)歷了美國嬰兒潮后，逐漸在90年代將全美零售之王的寶座讓給了沃爾瑪。之后Sears一錯再錯，特別是著名對沖基金經(jīng)理Eddie Lampert出任公司CEO后，反而加速了Sears的滅亡。我們從一個Sears中層員工Casper的分享，和大家探討到底是什么，導致了百年老店Sears的轟然倒地。

導致Sears死亡的三個關鍵因素

企業(yè)的價值不是短期的盈利數(shù)據(jù)，而是為長期的未來投入。Sears那個來自華爾街的CEO，卻不斷在為短期金融價值投入，從而讓公司失去了未來。

恐龍是怎么死的――時代變化時大船掉頭難。大企業(yè)病決定了傳統(tǒng)企業(yè)的基因難改。速度比你的體量更重要。

國軍是怎么死的――所有大帝國大組織的崩潰，都是從內(nèi)部矛盾開始的。最終殺死你的不是外部對手，而是你自己。

Sears的案例，很適用于各種轉(zhuǎn)型困難的大公司，適用于那些停滯創(chuàng)新而將資金投入資本市場去賺錢的實業(yè)公司，引以為戒。

過于短視，忽視了未來：

成立于1888年的Sears一度是全美最大的零售商，商場里面幾乎什么都有，從房屋裝修的工具產(chǎn)品，到各類電器。整個1980到2000年的二十年正好受益于美國嬰兒潮崛起，經(jīng)濟也不斷向消費轉(zhuǎn)型。各種大型連鎖店崛起，而此時的Sears已經(jīng)有了超過100年的歷史。

然而到了90年代后期，Sears逐步被廉價超市沃爾瑪趕超，到了1999年建材連鎖商家得寶（Home Depot）又取代了Sears在道瓊斯成分股中的地位。那幾年伴隨著另一家零售連鎖商Woolworth的倒閉，市場已經(jīng)開始擔憂Sears的前景了。

然而之后的Sears在對沖基金經(jīng)理Eddie Lampert的撮合下，合并了此前被沃爾瑪打得要破產(chǎn)的Kmart。Eddie的想法更多從金融層面出發(fā)，認為這些連鎖零售商持有巨大的土地價值沒有被挖掘出來。之后，Eddie直接接手Sears，成為公司的CEO，也開始了Sears的噩夢。

Eddie Lampert是著名對沖基金ESL的創(chuàng)始人，之前在高盛就職。他用金融的眼光來看待Sears的價值。我們看公司的時候總是會想估值安全邊際，如果一個企業(yè)今天被清算了能值多少錢。在事實上經(jīng)營一個公司并不是這種數(shù)字游戲做法。這也是Eddie Lampert犯下的錯誤。

他將公司的大量現(xiàn)金投入到最容易獲得投資回報率（ROI）的地方，比如大量購入地產(chǎn)，開新店。他將Sears的價值變成了一個房地產(chǎn)公司，認為公司持有大量廉價的土地。可以通過房地產(chǎn)買賣來賺錢。而此時卻忽視了對于公司未來的投資：產(chǎn)品、技術、組織架構(gòu)各方面的變革。

Sears本有機會吞并當時最大的競爭對手Home Depot，從而在家裝建材方面進行壟斷，但是Eddie Lampert卻更看好投入房地產(chǎn)，錯失了扭轉(zhuǎn)Sears的巨大機遇。從商業(yè)行為來看，這位華爾街傳奇對沖基金經(jīng)理，更關注量的增長，而非零售業(yè)最重要那些“質(zhì)”上。

比如，它的競爭對手們亞馬遜和沃爾瑪，都在進行業(yè)務本身的升級――更好的產(chǎn)品和更多的產(chǎn)品線，極致的用戶體驗和品牌的打磨，技術的更新?lián)Q代，產(chǎn)業(yè)鏈的整合，大數(shù)據(jù)平臺的建立等等。

這種不同方向的兩條路，導致了Sears變得十分笨重。一個“擁有很多地產(chǎn)的傳統(tǒng)百貨公司”。亞馬遜帶來的電商是越做越輕，用戶體驗更好，經(jīng)營杠桿率更高。而Sears卻變得越來越重，導致之后的轉(zhuǎn)型根本無法扭轉(zhuǎn)。

在我們關于亞馬遜的研究中發(fā)現(xiàn)，公司今天的增長其實來自很早幾年前的投入。偉大的管理層往往具有非常前瞻的眼光和戰(zhàn)略。這里面有一個關鍵點，就是這些公司的管理層往往伴隨著公司一起成長，對于行業(yè)的認知在進化。而Sears的管理層來自華爾街，Eddie Lampert的想法更多通過所謂的“價值投資”模式把公司價值挖掘出來，對于行業(yè)未來發(fā)展的方向沒有清晰的認知。

漸漸的，后期之秀們當初的投入都逐漸開始回報了，開始侵蝕Sears的市場份額，當公司開始走下坡路并呈現(xiàn)出虧損時，Sears已經(jīng)如同一頭體型巨大但行動緩慢的恐龍，難以快速掉頭，此時的Sears已經(jīng)出現(xiàn)了幾個問題：

產(chǎn)品跟不上時代，存貨中有大量的過時產(chǎn)品。公司門店至今還在賣插卡帶的錄音機。而公司為了盈利又不愿做大量清倉處理，從每一條產(chǎn)品線到pricing部門，都被指示要從這些產(chǎn)品上擠出更高的利潤來。而隨著電商的興起，實體零售的利潤空間越來越少，管理層在“提價丟客戶，降價丟利潤”之間來回搖擺，存貨卻越積越多。這些存貨也成為了公司之后轉(zhuǎn)型的絆腳石。

品牌老化，客戶體驗級差。用戶年齡結(jié)構(gòu)對于一個百貨公司來說尤其重要。除了爺爺輩還認識Sears和Kmart，年輕一代已經(jīng)對它一無所知。CEO嚴重縮減傳統(tǒng)marketing（比如廣告，導購傳單等）的費用，希望用新的digital手段（比如線上鏈接，會員短信推送）做品牌推廣，但是之前卻沒有技術積累從而困難重重。最終的結(jié)果是年輕一代人對于Sears根本沒有認知，公司的流量沒有擴散，而是在存量的用戶中。這些存量用戶的年齡越來越大，最終結(jié)果就是Sears用戶年齡結(jié)構(gòu)的嚴重老化。

技術落后，數(shù)據(jù)不共享，系統(tǒng)過時，許多操作流程依然沿用20年前的方式，Sears和Kmart合并后，在數(shù)據(jù)和系統(tǒng)整合方面進度遲緩。不論是process，還是Technology，都是長期投資，管理層在看不到短期回報時，不斷縮減預算，并更愿意把資源花到可以快速提高利潤的項目中去。

我們看到最終Sears進入了一種惡性循環(huán)：存貨多，產(chǎn)品差，品牌爛，客流減少，數(shù)據(jù)變差，技術落伍反應能力慢，從而更難以精準地定客戶定價定產(chǎn)品去優(yōu)化策略。

羅馬不是一天建成的。終于當Eddie Lampert看到了亞馬遜的用戶數(shù)據(jù)化，看到Costco的嚴選模式和低SKU，看到了新零售的線上和線下打通。他理所應當?shù)恼J為，Sears也能夠完成瘦身和轉(zhuǎn)型。

然而，他提出的戰(zhàn)略在公司內(nèi)部根本實現(xiàn)不了，亞馬遜和Coscto都不是一天建成的。數(shù)據(jù)和用戶體驗的融合，需要很長時間去建立運營模式。其競爭對手今天獲得的果實來自長期投入。此時Sears就好比：發(fā)現(xiàn)別人都開飛機了，于是想直接造火箭，卻發(fā)現(xiàn)自己還身處石器時代手里握著錘子。

可笑的是，最近公司新開了一家新零售的實體店，放進了瘦身后最精簡的產(chǎn)品線以及最好的產(chǎn)品，會員在里面可以對全產(chǎn)品線上線下無縫切換體驗，可以說公司已經(jīng)試圖打造全新的品牌，全新的體驗，讓人看到未來的樣子，只可惜，它遲到了十年。

國軍是怎么死的

歷史上看，一個軍隊的戰(zhàn)敗一定不是軍備數(shù)量。當年的國軍無論是裝備還是人數(shù)都遠超共軍，但依然避免不了戰(zhàn)敗的結(jié)果。對于一家公司來說，資金并不是其最需要的因素，核心還是正確的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的人才。然而，要保持戰(zhàn)略和人才上的競爭力，又何談容易。Sears長期以來一直通過各種方式注入資金，卻忽視了戰(zhàn)略方針和優(yōu)秀人才。

我在Sears四年，最高管理層那些領導幾乎一年一換，從而導致任何項目都無法長期持續(xù)，目標戰(zhàn)略沒有持續(xù)性。任何一個項目如果三個月內(nèi)不能出成績，就會立馬被叫停，因此大家都更愿意推出短期能見效的方案，而不是對各方面做長期投入和打磨。項目來回更換和領導新舊交替，最終都是資源無意義的消耗。

Sears是一個超級大公司，組織結(jié)構(gòu)根深蒂固，病入膏肓。Sears+Kmart各有十多個業(yè)務線，每一個業(yè)務線沿用著上個世紀的零售業(yè)模式。管理層懂產(chǎn)品和渠道卻知識落伍，但是牢牢把持自己的業(yè)績考核。CEO致力于打造基于數(shù)據(jù)的未來的零售業(yè)，但是傳統(tǒng)部門在幾乎每一個項目上都會和中央支持部門比如市場，庫存，定價，分析和技術等產(chǎn)生極大的利益紛爭，部門合作效率極其低下。

公司中層干部每天會議時間占據(jù)90%以上。溝通不順，執(zhí)行級差。最終每個部門各自為戰(zhàn)。同樣的分析工具，每一個部門都會自己造，并且會引用完全不同的數(shù)據(jù)庫，造成極大的資源浪費。

而從博弈論角度來說，各個部門對自己的最優(yōu)策略，加在一起在公司層面反而會產(chǎn)生大量矛盾。好比幾架馬車同時朝不同的方向奔跑，越努力反而越無法前進。而大公司其他通?。喝耸玛P系復雜，責任不明確，互踢皮球，欺上瞞下等，Sears幾乎可以說是一本百科全書。此時的Sears，在戰(zhàn)略完成錯誤的情況下，還想著用人海戰(zhàn)術滅掉競爭對手，結(jié)局只能兵敗如山倒。

CEO Eddie Lampert從2016年開始引入第三方咨詢公司開始著力于組織架構(gòu)的重組，但是阻力重重，每一次部門的合并和重組都會引起利益紛爭。重組導致大規(guī)模人員流失，激勵機制的改變，以及業(yè)務和項目不停中斷。沒有了人才的公司如同沒有了血液的軀體，最終成為行尸走肉。

這個價值千億美元的教訓

可以說百年老店Sears轟然倒塌，有天不時、地不利、人不和三大因素。

從天時來看，時代的背景就是移動互聯(lián)網(wǎng)崛起后，電商對于傳統(tǒng)零售企業(yè)蠶食。過去10年，亞馬遜市值迅速擴張，成為了股價表現(xiàn)最佳的公司。而亞馬遜崛起的背后，是大量傳統(tǒng)零售企業(yè)的市值縮水。包括Sears、梅西百貨、TJ Max、Target、百思買等等。

從地利看，公司核心高管Eddie Lampert用了一種“價值投資”思維模式到企業(yè)經(jīng)營。他看重的不是企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和增長投入，而是如何從土地價值的重估中挖掘，這也加速了Sears的破產(chǎn)。

最后從人和看，和Kmart合并后，公司的大公司病越來越嚴重，各個部門之間存在嚴重的內(nèi)斗，大家都是保護自己利益角度出發(fā)，也直接導致了公司問題越來越嚴重。

如同經(jīng)營一個足球俱樂部，并非玩“足球經(jīng)理”那么簡單，經(jīng)營一家企業(yè)，也絕不是玩游戲。Sears之死和對沖基金Eddie Lampert的做法分不開關系。后者一直以來的做法，就是將公司的房地產(chǎn)投資加出售，不斷變賣資產(chǎn)，再不斷融資。這個基于ROI角度出發(fā)的資本游戲，直接導致了Sears的死亡。最終，你沒有將錢用來真正改變一個企業(yè)！

另一個值得深思的教訓，就是改變一個企業(yè)的基因是極其困難的。在一家企業(yè)中，傳統(tǒng)業(yè)務往往是收入部門，在企業(yè)的地位中處于比較強勢的位置。要切掉收入部門，向新業(yè)務轉(zhuǎn)型必然遇到重重阻力。老的血液，都是既得利益者，從人性角度看，他們必然會從守住自己利益的角度出發(fā)。最終的結(jié)果必然是，以公司利益長期損耗為代價。

在今天經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型的時候，那些口口聲聲說要革自己命的企業(yè)，將會發(fā)現(xiàn)這是一個多么困難的行動?；蛟S，不斷的輪回淘汰，是保持經(jīng)濟活力的必然路徑。