北京時間10月21日，電商的崛起正在把一家家老牌實體零售商逼向絕境，西爾斯前車之鑒猶在，為避免成為亞馬遜刀下另一亡魂，沃爾瑪正處于其68年歷史上最激烈的競爭中。

為了逃脫亞馬遜的獵食，繼續(xù)保持全球最大零售商的地位，沃爾瑪正加大其在食品雜貨領(lǐng)域的投入，購買時尚的數(shù)字品牌。該公司正在重新設(shè)計其門店，并建立其在線資產(chǎn)。

沃爾瑪CEO董明倫（Doug McMillon）周二在沃爾瑪年度投資者會議上表示，“我們正在改變，我們正在適應(yīng)，我們正在繼續(xù)轉(zhuǎn)型?！?/p>

沃爾瑪正面向不同的客戶群體采取雙軌制戰(zhàn)略：為中低收入者提供更便宜、更方便的方式來購買食品雜貨，同時收購高端品牌――包括Bonobos和Modcloth――以吸引長期對沃爾瑪形象持謹慎態(tài)度的較富裕消費者。

這一計劃正在奏效：食品雜貨銷售增長達到9年來的最高水平。沃爾瑪今年的在線銷售額預(yù)計將增長40%，該公司周二表示，到2019年，在線銷售額將增長35%。

數(shù)字機構(gòu)SapientRazorfish的商務(wù)業(yè)務(wù)主管Jason Goldberg表示：“沃爾瑪是少數(shù)幾家有效反擊亞馬遜的公司之一。”

食物戰(zhàn)爭

SapientRazorfish認為，其18.2萬平方英尺的超級購物中心是其對抗亞馬遜最有效的武器。亞馬遜去年收購了Whole Foods，但它無法輕易在全球復(fù)制沃爾瑪龐大的實體店。

沃爾瑪更靠近消費者的家，使其在食品雜貨競爭中領(lǐng)先于競爭對手。大約90%的美國人住在沃爾瑪10英里以內(nèi)。

食品雜貨是沃爾瑪超市最大的殺器。它們占了該公司約5000億美元年銷售額的56%。

在CEO董明倫的領(lǐng)導(dǎo)下，沃爾瑪提高了生鮮食品的選擇質(zhì)量，并投資于自有品牌，包括Great Value和葡萄酒品牌。沃爾瑪還降低了價格以提高競爭力，并升級了供應(yīng)鏈，以延長食品雜貨的保質(zhì)期。

2014年，沃爾瑪推出了路邊小貨車（curbside pickup）。消費者可以在網(wǎng)上訂購，選擇取貨時間，并在不離開汽車的情況下在數(shù)千家商店取貨。

零售專家說，這一選擇對那些喜歡開車去買雜貨而沒有時間在家里等著快遞到達的消費者更有吸引力。

到2019年底，將有3100家沃爾瑪（Walmart）超級購物中心和社區(qū)市場提供路邊小貨車。Whole Foods只有大約470家門店，只吸引了一小部分食品雜貨市場。

沃爾瑪也在以其他方式整理其房地產(chǎn)。到今年年底，該公司將擁有700個商店提貨塔（store pickup tower）。

該公司正在測試各種第一方和第三方服務(wù)以處理交付，到今年年底，該公司將能夠通過交付覆蓋美國40%的人口。

盡管在線配送僅占美國8000億美元雜貨市場的一小部分，但沃爾瑪正采取措施為未來做準備。

攀登高端市場

僅僅保護食品雜貨是不夠的，建立新的商店也不會再有所突破。

沃爾瑪在美國開設(shè)了18.2萬平方英尺的超級購物中心之后，明年僅在美國增加10家門店。沃爾瑪正試圖讓更富有的美國人將更多收入用于購買服裝、日常必需品和家庭用品。

根據(jù)摩根士丹利的數(shù)據(jù)分析，沃爾瑪主宰著低收入消費者，在兩家公司爭奪的4萬億美元零售市場中，這些消費者占了30%。

不過，亞馬遜在高端市場正在取得勝利，高端市場占到可用市場的一半。

沃爾瑪制定了精明的收購策略，以接觸到那些較富裕的客戶，并削弱亞馬遜的優(yōu)勢。

沃爾瑪沒有押注于自有品牌，而是收購了Bonobos等品牌，以及Moosejaw、Hayneedle和Shoebuy等網(wǎng)上專賣店。僅在10月份，沃爾瑪就收購了Eloquii和內(nèi)衣零售商Bare Necessities。

沃爾瑪還有一個外觀時尚的新網(wǎng)站。從廚房用具到戶外服裝，該公司已經(jīng)為該網(wǎng)站增加了2000多個品牌。

重新設(shè)計的頁面不僅幫助沃爾瑪吸引更富有的客戶，還可以說服頂級品牌在上銷售。例如，周二，沃爾瑪宣布與Advance Auto Parts合作，在沃爾瑪網(wǎng)站上建立一個專門頁面。

為了吸引城市購物者，沃爾瑪重新推出了Jet.com。Jet.com是沃爾瑪兩年前從Lore手中以33億美元收購的在線市場。

沃爾瑪美國電子商務(wù)主管Marc Lore周二表示：“我們真的寄希望于Jet.com，并將其推向更高的市場――真正聚焦于收入更高的城市千禧一代?！盝et.com正吸引耐克(74.9, 0.69, 0.93%)等高端品牌進駐。下周它將開始在那里銷售Bonobos的服裝。

將初創(chuàng)企業(yè)引入沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)系統(tǒng)，努力吸引精通科技的消費者的同時，也擴大了該公司的人才庫和專業(yè)技能。

例如，Bonobos的創(chuàng)始人Andy Dunn現(xiàn)在管理著沃爾瑪?shù)臄?shù)字本土品牌組合，包括Bonobos、Modcloth、Allswell和Eloquii。Bare Necessities的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Noah Wrubel將擔任Walmart.com和Jet的“貼身助手”系列的負責人。

條條大路通亞馬遜

沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)既陡峭又昂貴。

沃爾瑪周二下調(diào)了2019年的利潤預(yù)期，理由是斥資160億美元收購了印度初創(chuàng)企業(yè)Flipkart的控股權(quán)。這是沃爾瑪歷史上規(guī)模最大的一筆交易，將使該公司在印度快速增長的在線零售市場占據(jù)更大份額。據(jù)報道，亞馬遜是Flipkart的第二高競標者。

沃爾瑪擴大在線業(yè)務(wù)的投資也將削弱該公司的利潤率。該公司首席財務(wù)官Brett Biggs周二表示：“我們預(yù)計明年虧損將有所增加?！?/p>

摩根士丹利的Gutman指出，在建立配送方面，該公司遠遠落后于亞馬遜：它運營的專用電子商務(wù)設(shè)施不到10個，而亞馬遜擁有122個核心配送中心。

SapientRazorfish公司的Goldberg則質(zhì)疑沃爾瑪是否有足夠的敏捷性和速度來及時改變自己以甩開亞馬遜。

沃爾瑪有著根深蒂固的供應(yīng)鏈和分銷模式，這使其成為全球最大的零售商，但同樣的基礎(chǔ)設(shè)施也使其難以轉(zhuǎn)向。

“我對沃爾瑪?shù)闹饕獡鷳n仍是來自亞馬遜的競爭，”Ellstrand說。“盡管沃爾瑪通過收購繼續(xù)在在線領(lǐng)域進行創(chuàng)新，但其沃爾瑪（Walmart.com）平臺仍落后于亞馬遜?！?/p>

（來源：新浪美股）