五年，彈指一揮間；五載，回首路漫漫。2011年9月29日，中國電力建設(shè)集團有限公司(簡稱“中國電建”）成立，標(biāo)志著電力工程企業(yè)由電網(wǎng)輔業(yè)重回主業(yè)，開啟新的發(fā)展征程。

五年，攻堅克難，飽含艱辛；五載，跨越發(fā)展，碩果累累。中國電建電力工程事業(yè)部和電力工程企業(yè)貫徹落實中國電建整體部署，以“保增長、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革、提質(zhì)效”為核心，大力實施“科學(xué)管理、轉(zhuǎn)型升級、改革重組、競爭發(fā)展”戰(zhàn)略舉措，各項指標(biāo)完成情況逐年向好。

數(shù)字：指標(biāo)和結(jié)果最有說服力

新簽合同快速增長。五年來，中國電建電力工程企業(yè)新簽合同年均增長43.4%，順利突破千億元大關(guān)，在中國電建的占比從13.9%提升至23.2%，其中，國際業(yè)務(wù)新簽合同占比更是從10.8%提升至35.7%，競爭優(yōu)勢明顯。

經(jīng)營效益持續(xù)提高。營業(yè)收入五年來年均增長7.3%；實 現(xiàn)利潤逐年增長；實際凈資產(chǎn)收益率持續(xù)向好，高于中國電建同期平均水平。

工程質(zhì)量穩(wěn)步提升。五年來，電力工程企業(yè)新增國家優(yōu)質(zhì)工程獎56項，累計獲得國家優(yōu)質(zhì)工程獎141項；新增魯班獎9項，累計獲得魯班獎55項。共建成投產(chǎn)火電機組302臺、裝機容量9579.7萬千瓦，并網(wǎng)風(fēng)電、核電等新能源項目1070.82萬千瓦，輸電線路回路長度8021千米，變電站247座。其中：建成投產(chǎn)全國首座智能化生態(tài)電廠———山東萊州電廠105萬千瓦機組、全國單機容量最大電廠———新疆信發(fā)鋁業(yè)電廠110萬千瓦機組、全國首座容量最大輔機單列布置電廠———內(nèi)蒙古布連電廠66萬千瓦機組、全國首座二次再熱電廠———江西安源電廠66萬千瓦機組、世界最大容量的超臨界循環(huán)流化床項目———四川白馬60萬千瓦CFB示范電站，承建了遼寧紅沿河、廣東陽江、福建寧德及山東海陽等核電站9臺100萬千瓦常規(guī)島機組安裝工程以及±800千伏云南—廣東直流輸電工程（2012年度國家優(yōu)質(zhì)工程金獎）。山東電建三公司以EPC方式承建的沙特拉比格2臺66萬千瓦燃油機組獲得2013~2014年度國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎，成為國家獲此殊榮的首個境外火電項目。2015年，中國電建3　  個境外項目榮獲魯班獎，其中，白俄別列佐夫電站擴建42.7萬千瓦燃機項目由河北電建一公司承建，斯里蘭卡普特拉姆二期2臺30萬千瓦燃煤電站項目及塔吉克斯坦500千伏變電站項目由河南工程公司承建。

人才隊伍不斷優(yōu)化。五年來，在解決勞務(wù)派遣用工擇優(yōu)轉(zhuǎn)招增員、關(guān)聯(lián)企業(yè)收購增員及集體工劃轉(zhuǎn)增員等遺留問題后，電力工程企業(yè)期末從業(yè)人員同比凈減少十個百分點以上，呈現(xiàn)出“領(lǐng)軍和骨干企業(yè)人員增加、基本和困難企業(yè)人員減少”的隊伍結(jié)構(gòu)性優(yōu)化趨勢；全員勞動生產(chǎn)率年均增長13.4%，人均營業(yè)收入呈現(xiàn)快速提升的良好趨勢。

資質(zhì)科技明顯進(jìn)步。五年來，各類建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)新增15項，增至163項，新增或升級資質(zhì)主要是市政、環(huán)保、鋼結(jié)構(gòu)、壓力管道等資質(zhì)。國際業(yè)務(wù)方面，新增±800千伏直流特高壓業(yè)績。9家企業(yè)獲得“高新技術(shù)企業(yè)”稱號；3家獲評“省級企業(yè)技術(shù)中心”；獲得107項省部級科技進(jìn)步獎；獲得680項授權(quán)專利，其中，37項發(fā)明專利、105項軟件著作權(quán)、6項國家級工法、278項行業(yè)級工法，參與正式發(fā)布2項國家級標(biāo)準(zhǔn)、44項行業(yè)級標(biāo)準(zhǔn)。

改革發(fā)展初見成效。按照中國電建總體戰(zhàn)略部署，積極推動企業(yè)改革重組。以湖北工程公司為代表的設(shè)計施工一體化重組模式，以上海電建為代表的母子公司重組模式，以河南工程公司和貴州工程公司為代表的區(qū)域內(nèi)同質(zhì)化重組模式，以吉林電建、河北電建二公司為代表的委托管理模式均顯現(xiàn)出成果。電力工程企業(yè)從最初的26家整合為15家。

奮斗：方略和舉措方擁有未來

五年來，中國電建電力工程事業(yè)部充分發(fā)揮“五器”（戰(zhàn)略落地的“加速器”、管理管控的“放大器”、業(yè)務(wù)發(fā)展的“推進(jìn)器”、信息資源的“變換器”、問題矛盾的“緩沖器”）作用，左右溝通、上下協(xié)調(diào)，電力工程企業(yè)亦在拼搏奮進(jìn)中取得了改革發(fā)展的良好成效。

戰(zhàn)略引領(lǐng)，推進(jìn)中國電建戰(zhàn)略落地。聚焦“高績效國際工程公司”的長遠(yuǎn)目標(biāo)和中國電建的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠看到：一個戰(zhàn)略目標(biāo)明確的電力工程企業(yè)群———作為中國電建重要板塊之一，電力工程企業(yè)不斷突出核心競爭能力和專業(yè)特色優(yōu)勢，打造龍頭企業(yè)帶動板塊企業(yè)梯隊發(fā)展，形成領(lǐng)軍企業(yè)高端發(fā)展、骨干和基本企業(yè)特色發(fā)展的戰(zhàn)略格局。一個戰(zhàn)略路徑清晰的電力工程企業(yè)群———走創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享之路；走內(nèi)在能動、創(chuàng)新驅(qū)動、投資拉動、平臺帶動之路；走持續(xù)奮斗、和諧共生之路；走依法治企、科學(xué)治企、從嚴(yán)治企之路。一個戰(zhàn)略舉措得力的電力工程企業(yè)群———建立戰(zhàn)略管理體系，制定戰(zhàn)略管理流程，發(fā)布《電力工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》及配套的《電力工程業(yè)務(wù)人才戰(zhàn)略規(guī)劃》。

搭建平臺，發(fā)揮抱團發(fā)展效應(yīng)。電力工程事業(yè)部和電力工程企業(yè)充分加強 “兩部”與“兩場”建設(shè)，強化市場二次營銷。國內(nèi)：按照中國電建統(tǒng)一要求，成立電力工程業(yè)務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作小組，以此種方式新簽的合同額　  占電力工程企業(yè)新簽合同額的19%；強化全過程營銷策劃，積極拓展售后市場，檢修改造新簽合同額年均增長率超過10%；強化業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)型升級，開拓基礎(chǔ)設(shè)施（非電）業(yè)務(wù)市場，加快EPC項目系統(tǒng)能力培育。五年來，電力工程企業(yè)傳統(tǒng)火電業(yè)務(wù)占國內(nèi)業(yè)務(wù)比重由原有的63%逐步降低至35%，工程EPC比重由0增加至28.5%，非電業(yè)務(wù)比重增加4%。國際：始終以中國電建“國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略”為導(dǎo)向，著力提升“策劃+管理＋服務(wù)”意識，按照“走出去”“走進(jìn)去”“走下去”原則，多頭并舉拓展國際市場。配合中國電建加快各區(qū)域營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，整合好國內(nèi)國外兩個資源、兩個市場，培育國際大項目；著力“一手單”的獲取，并成立國際業(yè)務(wù)工作小組，協(xié)助電力工程企業(yè)開拓海外市場；同時，支持領(lǐng)軍企業(yè)拓展國際業(yè)務(wù)，帶動其他電力工程企業(yè)“抱團打捆”出海，合作共贏發(fā)展。電力工程企業(yè)與同行業(yè)主要競爭對手相比，始終保持著明顯競爭優(yōu)勢。

優(yōu)化結(jié)構(gòu)，推進(jìn)企業(yè)重組整合。電力工程企業(yè)從中國電建成立之初的26家縮減至15家。模式一：戰(zhàn)略導(dǎo)向，實施設(shè)計施工一體化重組。將湖北電建一公司、湖北電建二公司、湖北宏源工程公司、湖北電力設(shè)計院重組整合為中國電建集團湖北工程公司，為業(yè)主提供了設(shè)計施工一體化全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。模式二：以強帶弱，形成母子公司結(jié)合的形式。先后完成了上海電建對福建電建、青海電建的重組，通過強企在市場營銷、企業(yè)管理、項目管控等方面的帶動作用，初步實現(xiàn)了相關(guān)企業(yè)的共同發(fā)展。模式三：區(qū)域融合，減少同區(qū)域企業(yè)的同質(zhì)競爭。先后將貴州電建一、二公司重組整合為中國電建集團貴州工程公司，河南電建一、二公司重組整合為中國電建集團河南工程公司，提升了整體競爭實力。模式四：改革脫困，實施強企對困難企業(yè)的托管。完成了山東電建二公司托管吉林電建、山東電建一公司托管河北電建二公司，由強企對被托管企業(yè)調(diào)配班子、直管項目、安排人員，幫助被托企業(yè)改革脫困或平穩(wěn)關(guān)閉。

深化改革，建立市場導(dǎo)向機制。五年來，電力工程企業(yè)機關(guān)綜合管理部門設(shè)置數(shù)量從平均每家16個減少至12個；事業(yè)部、分公司、專業(yè)化公司等二級常設(shè)機構(gòu)設(shè)置數(shù)量從平均每家18個減少至17個；二級機構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理、組織功能健全；總部機關(guān)一般管理崗位人員控制在百人左右，企業(yè)整體固定管理崗位人員比例控制在總?cè)藬?shù)的10%以內(nèi)；加強和優(yōu)化黨群管理人員隊伍，人數(shù)比例控制在固定管理崗位人員總數(shù)的8%以內(nèi)；職工平均年齡從42歲降至40歲；大專及以上學(xué)歷的占比從39.76%提升至58.71%，中級及以上(含技師及以上)職稱占比從　  22.71%提升至26.29%，教授級高工數(shù)量從10人增加至96人。從業(yè)人員呈現(xiàn)出人數(shù)同比減少、年齡趨于年輕化、隊伍素質(zhì)不斷提升的良好趨勢。

強化履約，提升項目管理水平。措施一：推動標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。先后發(fā)布實施了《項目管理手冊》《火電運維手冊》《電網(wǎng)運維手冊》《安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化圖集》《質(zhì)量工藝樣板圖集》《火電工程技術(shù)管理導(dǎo)則》及《檢修項目管理手冊》等系列項目管理標(biāo)準(zhǔn)性文件。措施二：強化科技引領(lǐng)。大力推進(jìn)PRP信息化建設(shè)；積極推廣“四新”技術(shù)應(yīng)用；承擔(dān)中國電建火電及輸變電建設(shè)中外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的比對研究及核電設(shè)備安裝技術(shù)課題研究；搭建中國電建集團青島和上海工程技術(shù)研究院等技術(shù)平臺；策劃建立 “基于BIM技術(shù)的EPC項目全要素全過程管控平臺”。措施三：加強履約督導(dǎo)。協(xié)調(diào)組織相關(guān)技術(shù)、商務(wù)專家100余人次，對50余個重點項目的安全、質(zhì)量、成本、進(jìn)度情況進(jìn)行專家診斷和重點督導(dǎo)，有力促進(jìn)了項目履約能力的提高。嚴(yán)控風(fēng)險，確保企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。建立“資源配置、市場營銷、經(jīng)營監(jiān)控、項目管理、效能監(jiān)察”等5個電力工程業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理體系。推進(jìn)全面預(yù)算管理，嚴(yán)格建造合同執(zhí)行，建立經(jīng)營分析體系，對相關(guān)企業(yè)、相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行實時、動態(tài)監(jiān)控。把應(yīng)收賬款、未完施工放到與市場開發(fā)同等重要位置，加強清欠防欠工作，對部分兩金占用高的企業(yè)通過提示函、警示函等方式，幫助其做好結(jié)算和資金回收工作。

加強黨建，增強價值創(chuàng)造能力。重點加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，電力工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員從2011年的211名減少至2015年的179名，目前平均年齡48歲，結(jié)構(gòu)性缺員狀況得以改善、知識結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化、整體能力得以提高。深入開展精神文明建設(shè)和職工隊伍建設(shè)，以“張剛創(chuàng)新工作室”為代表的中國電建團青品牌“青春夢工廠”擬被作為中央企業(yè)共青團系統(tǒng)“十三五”期間的特色品牌進(jìn)行全面推廣。充分發(fā)揮《電工黨群》電子期刊和電力工程企業(yè)黨群工作群、紀(jì)檢工作群的作用，拓展溝通渠道，發(fā)揮整體合力。近年來，電力工程企業(yè)在中國電建網(wǎng)站上稿率名列前茅，有力促進(jìn)了整體工作再上新臺階。

歲月流轉(zhuǎn)，五年風(fēng)雨踏歌來；日夜兼程，巨輪揚帆今勝昔。雖然，當(dāng)前電力工程企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，但五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，鑄造了他們誠信務(wù)實、能打硬仗的鐵軍精神；五年的輝煌業(yè)績，明晰了他們打造“具有核心競爭力的高績效國際工程公司企業(yè)群”的發(fā)展道路；五年的改革創(chuàng)新，更是堅定了他們不畏艱難、走向卓越的決心和信心！

夢在前方，路在腳下，不忘初心，繼續(xù)前行……