復(fù)工復(fù)產(chǎn)與供應(yīng)鏈意識

　　自2019年底,新冠肺炎疫情開始席卷全球。時至今日,疫情肆虐已有兩年半,造成全球累計五億多人感染,六百多萬人死亡?？上攵?疫情對人類的生活與工作產(chǎn)生了巨大的影響,也徹底改變了這個世界。當(dāng)然,人類在疫情面前也不是束手無策。我們迅速開發(fā)了疫苗和特效藥,為人類生命安全提供了一定的保障?？墒?道高一尺魔高一丈,新冠病毒還在不斷地變異,病毒還在傳播,這場世紀(jì)之戰(zhàn)還沒有結(jié)束。

　　今年初的上海經(jīng)受了新冠疫情以來最嚴(yán)峻的考驗。奧米克戎變異毒株通過境外輸入的方式開始在上海迅速蔓延。兩千五百萬人口的超大城市從此被卷入了一場曠日持久的抗疫斗爭之中。封控管理給廣大市民的生活帶來了前所未有的挑戰(zhàn),工廠、學(xué)校、商超以及各種民生設(shè)施全都被迫停擺。

　　但值得慶幸的是,在大家的共同努力之下,又有全國人民的通力馳援,病毒的傳播已經(jīng)得到了有效控制。目前各項主要指標(biāo)向好,解封指日可待。復(fù)工復(fù)產(chǎn)也就被提到了日程上來。

　　作者介紹

　　陳方若教授

　　上海交大安泰經(jīng)管學(xué)院院長

　　上海交大行業(yè)研究院院長

　　疫情對供需的雙重打擊

　　新冠疫情對經(jīng)濟的打擊是雙重的、沉重的。一方面,它打擊了需求,因為人們的生活習(xí)慣被改變了,人與人之間要保持一定的社交距離,因此許多消費行為變得無法實現(xiàn)。另一方面,它也打擊了供應(yīng),因為從事勞動的人們也被迫改變了他們的工作方式,從而削減了產(chǎn)能。而且,這種對供需的同時打擊是沉重的,因為疫情影響的是地球上的每一個人。相比之下,其他天災(zāi)人禍通常只影響到供應(yīng)端。例如,福島的核泄漏摧毀了一批汽車零部件生產(chǎn)企業(yè),打亂了全球汽車行業(yè)的正常運行,但它并沒有影響到全球汽車市場。同樣,地震、颶風(fēng)、恐怖襲擊等均只影響到了供應(yīng)端,它們對需求的影響幾乎可以忽略不計,因為這些災(zāi)害波及的范圍一般遠(yuǎn)不及產(chǎn)品市場覆蓋的范圍。

　　這次上海疫情使得整個城市停擺了一個多月(還沒最后結(jié)束)。兩千五百萬上海市民足不出戶,這無疑對供需兩頭都是巨大的打擊。上海的停擺終將給中國經(jīng)濟和社會帶來多大的影響,還有待進一步研究。但是首當(dāng)其沖的是上海的企業(yè)(還有周邊地區(qū)的企業(yè)),特別是中小微企業(yè)。他們是否能活下來?政府如何能夠幫助這些企業(yè)度過寒冬?其次就是對供應(yīng)鏈的影響。上海的停產(chǎn)意味著許多供應(yīng)鏈的斷裂,由此而引發(fā)的連帶作用將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出上海的范圍,甚至波及全球。封控初期,通過消耗庫存,供應(yīng)鏈勉強維持了一段時間。但是隨著庫存的耗盡,供應(yīng)鏈斷裂的影響將開始蔓延,停產(chǎn)的風(fēng)險范圍將不斷擴大。因此保企業(yè)、保經(jīng)濟的號角就吹響了。國家也意識到這個問題,指出疫情防控不僅要保護生命,也要保護經(jīng)濟。復(fù)工復(fù)產(chǎn)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。

　　人無遠(yuǎn)慮,必有近憂。對于復(fù)工復(fù)產(chǎn)而言,這里的“遠(yuǎn)”字有兩層含義。一是物理距離或業(yè)務(wù)分工意義上的遠(yuǎn),另一層含義是時間或信息來源意義上的遠(yuǎn)。下面就來談?wù)勥@兩層含義。

　　全鏈路關(guān)切

　　人類文明的進步是建立在生產(chǎn)力發(fā)展的基礎(chǔ)之上。幾次工業(yè)革命大大提高了生產(chǎn)力,這是科學(xué)技術(shù)的力量。另一方面,生產(chǎn)力的提高也與管理密切相關(guān),即生產(chǎn)活動的有效組織。因此我們常說管理是生產(chǎn)力。

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)活動的一種組織形態(tài)。人們在長期的實踐當(dāng)中,發(fā)現(xiàn)有效的分工可以極大地提高生產(chǎn)力。這方面最經(jīng)典的例子莫過于亞丹.斯密在《國富論》中描述的那家針廠,這家小作坊由于分工使得產(chǎn)量成百上千倍地提高。當(dāng)然還有后來的福特汽車生產(chǎn)線。從這些例子我們可以看出,分工的概念一開始是在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的,主要以生產(chǎn)流水線的方式出現(xiàn)。為了追求規(guī)模效應(yīng),企業(yè)越做越大。但是一個龐大的企業(yè)需要很強的協(xié)調(diào)能力,而協(xié)調(diào)是不容易的。因此,企業(yè)也面臨縮小規(guī)模的壓力。在規(guī)模與協(xié)調(diào)的不斷平衡中,企業(yè)的角色漸漸發(fā)生變化,最后形成了我們現(xiàn)在常說的供應(yīng)鏈,即由不同企業(yè)組成的一個聯(lián)合體。供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)各自承擔(dān)生產(chǎn)的一部分,通過分工與協(xié)作,共同打造產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力。在全球化的推動之下,大部分現(xiàn)代供應(yīng)鏈都具有全球性。遍布全球的企業(yè)成員組成一個全球供應(yīng)鏈,在世界范圍內(nèi)尋求最佳的分工安排。

　　由于供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜性和關(guān)聯(lián)性,企業(yè)在復(fù)工復(fù)產(chǎn)的過程中不僅要關(guān)注自身內(nèi)部的問題,還要對供應(yīng)鏈上下游的情況保持高度的警惕,做好應(yīng)急預(yù)案。在通常情況下,企業(yè)都會關(guān)注其內(nèi)部運營的問題,如顧客訂單、到崗人數(shù)、防疫要求、原材料半成品和成品庫存、現(xiàn)金流等。這些問題固然重要,但我們在這里更希望強調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該看得更“遠(yuǎn)”一點,不僅看自己的原材料或零部件庫存,還要看生產(chǎn)這些東西的供應(yīng)商的生產(chǎn)情況,甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商的生產(chǎn)情況。我們都知道供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣,只要任何一環(huán)出了問題,這個問題就會被傳導(dǎo)到下游企業(yè),影響到它的正常生產(chǎn)。如果我們能夠提前知道供應(yīng)鏈上游的一個潛在風(fēng)險,這就等于預(yù)見了未來,為自己贏得了寶貴的時間去尋找替代供應(yīng),而不至于由于某家供應(yīng)商突然斷供而被迫停產(chǎn)。穩(wěn)定的供應(yīng)是復(fù)工復(fù)產(chǎn)得以順利進行的一個重要條件。

　　這里分享一個真實的復(fù)工復(fù)產(chǎn)故事。2020年3、4月也是疫情下的一個復(fù)工復(fù)產(chǎn)期。上海中華藥業(yè)有限公司是一家百年老店,公司旗下有一個家喻戶曉的品牌“龍虎牌清涼油”。受疫情影響,產(chǎn)品生產(chǎn)所需的薄荷腦原料斷供,而所剩庫存十分有限。如果不解決這個問題,復(fù)工復(fù)產(chǎn)就只能是短暫的。有趣的是,公司通過政府稅務(wù)大數(shù)據(jù)平臺的“全國納稅人供應(yīng)鏈查詢功能“,在幾天之內(nèi)就在安徽省找到了一家原材料的替代供應(yīng)商并簽署了采購合同,解決了復(fù)工復(fù)產(chǎn)的燃眉之急。在這個故事里,中華藥業(yè)并不需要去了解供應(yīng)鏈上游的情況從而發(fā)現(xiàn)斷供問題,而是這個問題已經(jīng)擺在眼前了。但是有趣的是,公司通過稅務(wù)大數(shù)據(jù)找到了問題的答案。這個經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)。

　　現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理需要眼觀六路、耳聽八方。幸運的是,大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠讓我們看得更遠(yuǎn)、聽得更清楚。有了這樣的技術(shù)支撐,即使供應(yīng)鏈的問題節(jié)點離你還很遠(yuǎn),你也能夠在問題來臨之前,做到有備無患。正常時期的供應(yīng)鏈管理要這么做,在疫情期間就更應(yīng)該這么做了。

　　長鞭效應(yīng)

　　在供應(yīng)鏈管理理論中,我們經(jīng)常會看到關(guān)于長鞭效應(yīng)的討論。長鞭效應(yīng)是一個十分有趣的現(xiàn)象。它源自實踐,后在理論界得到了廣泛的關(guān)注。多年前,人們在企業(yè)實踐中就注意到一個普遍存在的現(xiàn)象:如果我們把市場需求的波動與供應(yīng)鏈上游企業(yè)接到的訂單的波動相比較,我們就會發(fā)現(xiàn)后者的波動通常會高于前者,而且這種波動從供應(yīng)鏈下游到上游會被不斷地放大。誠然,上游企業(yè)接到的訂單就是這家企業(yè)面臨的“市場需求“,只是這個需求是由一家下游企業(yè)提出來的。因此我們也可以這么說:從供應(yīng)鏈下游到上游,需求的波動性呈現(xiàn)逐級放大的趨勢。這就是所謂的長鞭效應(yīng)。(當(dāng)你揮舞一條長鞭的時候,你會看到離你越遠(yuǎn)的地方,鞭子舞動的幅度越大。)

　　下面我們就結(jié)合復(fù)工復(fù)產(chǎn)來說說長鞭效應(yīng)以及應(yīng)對辦法。首先應(yīng)該指出的是,長鞭效應(yīng)的影響將會出現(xiàn)在復(fù)工復(fù)產(chǎn)之后。在市場、生產(chǎn)、流通漸漸恢復(fù)的過程中,供應(yīng)鏈逐漸走回正軌,上下游企業(yè)的生產(chǎn)活動不斷增加。因為疫情的原因而積累的需求會在較短的時間內(nèi)爆發(fā),這些需求將以訂單的形式從供應(yīng)鏈的下游傳遞到上游,驅(qū)使生產(chǎn)機器的加速運轉(zhuǎn)。這是疫后我們可能看到的一段“繁榮景象“。但是請記住長鞭效應(yīng)的啟示,當(dāng)企業(yè)把市場需求轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈上游訂單的時候,我們將看到波動的放大。換言之,市場需求的小爆發(fā)會變成上游企業(yè)訂單的大爆發(fā)。如果上游企業(yè)把接到的訂單看成是一個市場信號,并把這個信號當(dāng)作未來市場繁榮的依據(jù),進而快速做出產(chǎn)能投入,其后果將不堪設(shè)想。遺憾的是,這種情況時有發(fā)生。上游企業(yè)經(jīng)常把接到的訂單簡單等同于終極市場的需求,而忽略了供應(yīng)鏈的放大效應(yīng),進而把假繁榮理解為真繁榮,最后造成了投資錯誤。為了避免這樣的錯誤,最有效的方法就是要“看得遠(yuǎn)一點”,也就是說供應(yīng)鏈上游的企業(yè)不僅要看訂單,還要密切關(guān)注終端市場的真實情況,并把這個真實的情況作為決策的依據(jù)。

　　多年前,我聽說過一個故事,與這里討論的主題有關(guān)?？赡苡凶x者還記得,我們國家曾經(jīng)推出過一個刺激經(jīng)濟的政策,即“以舊換新”政策。有趣的是,在這個政策出臺之后的兩年左右,在廣東省的東莞地區(qū),一大批家電企業(yè)倒閉。據(jù)說這些企業(yè)的倒閉就是因為它們誤讀了市場,錯把“以舊換新”帶來的短期訂單增加當(dāng)作未來市場發(fā)展的長期趨勢,進而做出了錯誤的投資決定。毫無疑問,“以舊換新”刺激了消費,市場需求出現(xiàn)了一個短期的繁榮。而這個繁榮被轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈上游的訂單的時候,就變成了一個大繁榮。很多企業(yè)就這樣誤判了市場,最后把好事辦成了壞事。東莞的這批企業(yè)其實成了長鞭效應(yīng)的犧牲品。

　　長鞭效應(yīng)給我們的啟示是管理決策要建立在“遠(yuǎn)慮”的基礎(chǔ)之上。如果你是一家供應(yīng)鏈上游企業(yè),那么你一定要密切關(guān)注供應(yīng)鏈的終端市場,即使終端市場離你還比較遠(yuǎn)。下游企業(yè)交給你的生產(chǎn)訂單其實包含了許多信息,其中一部分是來自終端市場的,還有一部分是“附加的“,而這附加的部分又與許多因素有關(guān),甚至包括一些非理性的因素。因此,我們在保質(zhì)保量地完成下游上來的訂單的同時,也應(yīng)該看到這個訂單并不一定代表市場的未來,因此這個訂單不能作為未來長遠(yuǎn)規(guī)劃的依據(jù)。一個長遠(yuǎn)的管理決策,和一個深謀遠(yuǎn)慮的管理者,應(yīng)該立足終端市場,放眼未來。

　　新冠世紀(jì)疫情給全球幾乎所有的企業(yè)都帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。這次上海封控更是雪上加霜,很多本地企業(yè)艱難度日,有的已經(jīng)走到了破產(chǎn)的邊緣,甚至已經(jīng)破產(chǎn)。企業(yè)是經(jīng)濟社會的細(xì)胞,只有細(xì)胞健康了,機體才有可能平安,因此我們社會各界都有義務(wù)和責(zé)任去關(guān)心、支持、幫助企業(yè)的發(fā)展。不同政府部門已經(jīng)出臺相關(guān)政策,希望這些政策能夠真正地幫到企業(yè),給它們輸血、減負(fù)、松綁,幫助企業(yè)度過寒冬。

　　關(guān)于復(fù)工復(fù)產(chǎn)的建議文章有很多,包括我們學(xué)院行業(yè)研究團隊老師們的建議,希望有關(guān)方面給予關(guān)注。本文只是從管理的角度,特別是供應(yīng)鏈管理的角度,提出兩個粗淺的建議,希望能夠有助于企業(yè)整理思路,順利完成復(fù)工復(fù)產(chǎn),并且在恢復(fù)生產(chǎn)之后,繼續(xù)穩(wěn)步向前。