“庫存是萬惡之源”這句話相信大多數(shù)人都聽過，其中所說的“萬惡之源”主要指的是呆滯庫存。這類“呆”或“滯”的庫存很可能永遠也無法被企業(yè)用到，不但占用了企業(yè)大量的場地和資金，更可怕的是它掩蓋了很多生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)實問題。過高的呆滯庫存，甚至可以拖垮整個企業(yè)，所以呆滯庫存管理是涂料企業(yè)不可忽視的重要課題。那么究竟庫存多久不用算呆滯呢?這個沒有固定標準，通常涂料企業(yè)將3個月以上不流動的庫存稱為呆滯。筆者以Y公司為案例，來探討涂料企業(yè)如何治理呆滯庫存，期望給讀者帶來一點啟示。

    Y公司是國內(nèi)一家實力雄厚的涂料廠商，至今已穩(wěn)步發(fā)展了20年。但是最近5年，其公司的呆滯庫存占總庫存比重均高于5%，這是個非常危險的信號。特別是2015年，其呆滯庫存占存貨高達11.63%，2016年雖有回落，但控制效果并不理想，2017年上半年依然處于平穩(wěn)上升狀態(tài)中。這種情況已經(jīng)嚴重影響了Y公司的資金周轉(zhuǎn)和庫存的有效使用，不斷上升的呆滯庫存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本，下面給出治理呆滯庫存具體策略。

    建立供應商庫存管理模式(VMI)

    通過筆者近一個月的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，Y公司在庫存管理方面有很大問題。由于Y公司庫存管理采用的是傳統(tǒng)方法，若客戶臨時取消訂單，則無法做出及時的調(diào)整，導致庫存壓力急劇變大，呆滯庫存形成。而上游供應商對Y公司都是以采購單交貨管理，未參與共享Y公司的庫存信息，也不對Y公司取消訂單負相應責任。也就是說，Y公司和供應商之間無共同的庫存管理政策和目標，各自管理各自庫存，在這種情況下，無論是兩方都有庫存問題困擾。

    建議Y公司引入VMI庫存管理機制，要求供應商每次供貨數(shù)量減少，使供應鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷售、需求等信息，在面臨市場需求變化時，能夠迅速做出調(diào)整，以避免產(chǎn)生呆滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個優(yōu)點：

    第一，提高庫存周轉(zhuǎn)率，提升服務水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下，供應商能夠有效減少需求預測的不確定性，及時協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送，減少安全庫存的儲備，降低倉儲和送貨成本，從而提高整體服務水平。舉個例子說，寶潔公司實施VMI3個月后，銷售數(shù)量增加40%，中心倉庫周轉(zhuǎn)時間降低50%，店面?zhèn)}庫周轉(zhuǎn)時間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務水平，降低庫存成本和資金成本，提高了運作效率。

    第二，降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務。上游供應商管理庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再增加采購、進貨、收貨、檢驗、入庫、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核心競爭力。

    第三，整合減少供應商數(shù)目，增強與供應商的合作伙伴關(guān)系。實施VMI需要供應商經(jīng)濟實力雄厚，有強大的倉儲和貨物運輸能力。所以在實施前，Y公司必定會對現(xiàn)有供應商進行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應商數(shù)量，從而能與精簡后的供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長期合作。此時供應商的忠誠度會大大加強，在擁有穩(wěn)定客戶的情況下，他們會花費更多精力在提升庫存管理水平，提升物流管理能力，加強與供應鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通。這將使得整個供應鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應鏈里的各個企業(yè)能獲得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)共贏。

    打通上下游資訊通道

    Y公司在上下游資訊傳達方面并不及時，且有人為疏忽遺漏導致的原材料訂單未取消或生產(chǎn)計劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。Y公司應建立完整通暢的客戶與供應商溝通渠道，在客戶取消訂單或公司產(chǎn)品變更時，迅速取消生產(chǎn)計劃及通知供應商取消未交訂單。同時，業(yè)務部應對客戶取消訂單迅速做出反映，以積極態(tài)度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫存如何消化等，進而為公司減少損失。采購部也同步需與供應商確認已交庫存是否可以折扣再賣回給廠商，未交訂單取消交貨等。

    另一方面，要淘汰部分無法配合公司溝通需求的供應商，再開發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應商，將愿意主動溝通、服務水平高的供應商作為主供應商，風險承擔能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應商作為輔助供應商。這樣既可減少訂單變化導致的損失，又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常的時候臨時調(diào)貨，確保對客戶準時交貨，提高服務質(zhì)量。

    警惕新產(chǎn)品導入而產(chǎn)生的庫存

    企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)前應該做好市場調(diào)研及客戶調(diào)查，另需結(jié)合企業(yè)自身條件考慮，切忌盲目入市，導致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項目又夭折，留下一堆庫存形成無法消化的呆滯原材料。Y公司2016年就有一款產(chǎn)品是上市不到三個月，因市場需求不如預期，而草草收場，留下已做好的庫存和部分未投入的材料變成呆滯庫存。企業(yè)導入新產(chǎn)品應迎合市場需求，準確判斷市場需求，以預防呆滯庫存的產(chǎn)生。

    舊庫存處理

    Y公司因大量開發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進行設(shè)計變更，在設(shè)計變更時，存在的舊庫存不能得到及時處理，障礙主要在研發(fā)部門與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新原料投入使用時，需先通知倉庫清理舊庫存，并明確舊庫存是延用還是不能使用，如延用需在新原料建立于系統(tǒng)時就與舊原料建立替代關(guān)系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計算買料，以防多購料。如舊原料不可延用，應速請采購確認是否可轉(zhuǎn)售給供應商，或在市場上尋求其他需要其的買家。切不可急于新原料的使用而忽略舊庫存的處理，使得6個月后形成呆滯才來分析原因，那便早已是明日黃花，無法處理了。

    管理機制上的改進

    第一，明確呆滯管理責任。Y公司應明確業(yè)務部、倉庫、研發(fā)單位及采購部對呆滯庫存的責任，而非僅由倉庫反映實際情況，無相關(guān)單位承擔責任。例如客戶訂單取消責任在業(yè)務部，設(shè)計不當責任在研發(fā)單位，生產(chǎn)品質(zhì)異常責任在制造，倉儲管理不當責任在倉庫，采購多買料責任在采購。各相關(guān)單位應將呆滯庫存納入績效考核指標，建立獎懲制度，以預防和減少呆滯庫存的產(chǎn)生。

    第二，找原供應商消化呆滯庫存。如原供應商能原價購回，則是最理想最完美的解決方式，但實際情況通常是即使供應商正好對此原材料有需求，也會要求折價。因為原材料呆滯太久，品質(zhì)無法保障，供應商一般不愿意購回。這時，Y公司可以利用供應商評分體系，與供應商談判，將愿意回購的供應商進行加分，用于考核供應商成績，建立長期合作關(guān)系。但Y公司的有些供應商是客戶指定，在談判力度上Y公司并無法占據(jù)上風，此法只適用于與公司能長期合作關(guān)系良好的供應商。

    第三，建立競價機制。目前Y公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無專人處理呆滯庫存的轉(zhuǎn)售。建議Y公司可以效仿其他行業(yè)的競價銷售模式，先根據(jù)呆滯原材料屬性分類尋找可長期合作的分銷商，當有呆滯原材料時，將信息發(fā)給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者獲得購買權(quán)。公司也可依據(jù)市場價格先出能接受的底價，再由分銷商競拍。

    第四，組建專門小組處理呆滯。為提高呆滯庫存處理的效率，Y公司可成立專門的呆滯處理小組，由財務部門、倉庫、采購部門、業(yè)務部門、行政部門指定人員擔任成員，呆滯庫存不再像舊模式一樣僅由財務部門發(fā)出呆滯庫存明細表，相關(guān)單位回復對策即可，以至于呆滯庫存是否有處理也沒有單位和人員監(jiān)管?，F(xiàn)在呆滯庫存處理責任落實到處理小組的人員身上，財務為反映和監(jiān)督單位，負責呆滯報表資料的提供和呆滯處理進度的追蹤匯報;采購確認能否給供應商購回;業(yè)務負責尋找分銷商，并與分銷商協(xié)議銷售模式;行政負責銷毀和打包出售無法消化的呆滯庫存。

    總的來說，廣大涂料企業(yè)一定要意識到治理呆滯庫存的重要性，通過先進的庫存管理模式將呆滯庫存扼殺在萌芽之中，使企業(yè)能夠輕裝上陣，在市場競爭中拔得頭籌。