今天的中國定制家居市場，已經(jīng)是硝煙狼起，其投入門檻小，高增長率，整體化家居趨勢等引起諸多跨界大鱷的高度關(guān)注，紛紛大手筆巨資投入定制行業(yè)。

    家具行業(yè)：曲美(B8定制)、皇朝(皇朝定制+)、聯(lián)邦高登、紅蘋果、全友、掌上明珠、仁豪、健威、耀邦、百強、一統(tǒng)家居、華日

    五金、不銹鋼行業(yè)：頂固、法迪奧、萬格麗(鋼泓)

    陶瓷衛(wèi)?。杭茩还褚鹿?、科勒櫥柜、九牧櫥柜、中宇、華盛衛(wèi)浴、路達集團(美睿櫥柜)、東鵬陶瓷(東鵬全屋定制)

    家裝公司：家裝E站(美洲象)，東易日盛(意得法家)，橙家

    軟裝軟體：富安娜美家、顧家定制、康奈登(藍喬)、慕思(艾婭)

    地板行業(yè)：圣象大家居、德爾(百得勝)、大自然柯拉尼、世友、北美楓情

    板材行業(yè)：兔寶寶、莫干山、千年舟、大王椰(布蘭莎)，韓氏(德魯尼)、福慶(全度)、三千方(豪鉑特)

    家電行業(yè)：方太柏廚、德意麗博全屋定制、海爾櫥柜衣柜、榮事達、萬家樂全屋定制、華帝櫥柜衣柜、康寶耐惠、鑫奇電器、金帝櫥柜、美大櫥柜

    軟件行業(yè)：圓方軟件(尚品宅配、維意)

    木門跨界整木：夢天、TATA、華鶴、歐派木門、楷模木門

    門板配套：廣州志華、寧波科樂芙(美羅堡)、上?？窟_(卡羅莎)

    家具設(shè)備：星輝數(shù)控(宜和宜美)

    櫥柜行業(yè)：歐派、皮阿諾、金牌(桔家)、志邦(法蘭菲)、我樂

    地產(chǎn)行業(yè)：碧桂園(現(xiàn)代筑美家居)、雅居樂家居

    門窗行業(yè)：新標(biāo)門窗全屋定制、軒尼斯(簡愛保羅衣柜)

    相關(guān)產(chǎn)業(yè)：冠達星(東西之間全屋定制)、王斌相框、聯(lián)塑集團領(lǐng)尚家居、水性科天全屋定制

    這股跨界熱潮仍然在不斷上演，但是我們遺憾的看到，大規(guī)?？缃邕M軍全屋定制家居的背后，是鮮有成功案例，部分跨界定制企業(yè)舉步維艱，部分已經(jīng)回歸主業(yè)，逐漸放棄。

    跨界強勢品牌為何進軍定制家居后出現(xiàn)大規(guī)模“水土不服”?大家都在談跨界，那么究竟走入了哪些誤區(qū)，令大佬們徘徊不前?

    誤區(qū)一：品牌的無限的延伸：直接享用品牌資源，即可快速復(fù)制成功

    品牌就好像是一堵墻，品牌延伸就是在推倒這座墻，原以為推倒這堵墻可以建立起更高的一堵墻，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這堵墻卻怎么也建不起來了。這就是品牌無限制延伸的后果。

    跨界品牌在本行業(yè)越成功的，做品牌直線延伸風(fēng)險最大。

    海爾作為最早進行品牌延伸，跨界進軍定制家居的品牌，在跨界經(jīng)營上走了很多彎路。整體家居項目近年來的持續(xù)下滑，以及公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致在國內(nèi)市場持續(xù)萎縮，并于2011年與日本驪住集團達成戰(zhàn)略合作，合資成立了新的家居項目公司，希翼重拾國內(nèi)市場，但已舉步維艱。驪住海爾目前的經(jīng)營重心在房地產(chǎn)精裝修項目，搶灘精裝房市場。

    不可否認品牌跨界有其可取之處，比如品牌資源的共享，終端資源的構(gòu)建，渠道資源的整合等等，實現(xiàn)以更少的營銷成本獲得更大的市場回報?？缃缪由炱放疲绕溥M軍定制家居項目，是完全區(qū)分的運營體系，跨界宜采用新品牌以進行品牌區(qū)隔，越強勢的品牌，自身的品牌占位越清晰，比如海爾就是代表高品質(zhì)，好服務(wù)的家電，方太就是代表廚電。直線延伸的后果是稀釋品牌資源。比如方太進軍櫥柜行業(yè)，將之前的方太集成廚房，調(diào)整為今天的“方太柏廚”;德意經(jīng)典廚房換標(biāo)換品牌為“麗博櫥柜”，大王椰板材則將“布蘭莎”作為定制家居品牌切入市場。

    營銷人路長全說：品牌的世界里沒有真相，只有消費者的認知。實力再大，品牌再強，也不能改變消費者的認知。

    誤區(qū)二：有強勢的渠道可以直接嫁接定制家居

    現(xiàn)在跨界進軍定制家居的品牌，理想很豐滿，以為通過渠道資源的直接嫁接整合就實現(xiàn)終端快速建店，認為這部分經(jīng)銷商經(jīng)營原有品類都是成功的，跨界進入定制家居，利用現(xiàn)有強勢經(jīng)銷商開店。成功應(yīng)當(dāng)是必然的。結(jié)果卻大相徑庭。

    跨界品牌的經(jīng)銷商典型的特點是：

    1、資本實力強，往往是該品類的一流品牌;

    2、擁有先進的市場運營思路，在大部分經(jīng)銷商還在采取“夫妻店”“坐商”的時候，這部分經(jīng)銷商早已覺醒，大刀闊斧進行自我改革，導(dǎo)入先進的公司化運營模式，員工持股、年終分紅激勵等等，外練品牌功，內(nèi)修管理課，打造著一流的經(jīng)營團隊，在各區(qū)域市場表現(xiàn)強勢;

    3、多品牌多品類經(jīng)營，廠家都希望經(jīng)銷商把雞蛋放在一個籃子里，而經(jīng)銷商則希望擴大經(jīng)營品類，進行著多品牌多品類經(jīng)營，將自身優(yōu)勢資源發(fā)揮到極致。

    定制家居行業(yè)卻有著其鮮明的行業(yè)特點，流程長，服務(wù)環(huán)節(jié)多，投入回報周期長，初期不能快速上量等等。

    經(jīng)銷商實力越強，對投入產(chǎn)出要求越高，先進的公司化運營模式固然是重要的，但卻需要對定制家居行業(yè)的磨合，這需要跨界經(jīng)銷商花更多時間和精力去深入了解，然后找到適合定制行業(yè)的管理模式;多品牌多品類，則無法專注投入定制項目，而定制家居行業(yè)經(jīng)營的典型特征是要專業(yè)、專注經(jīng)營。

    跨界經(jīng)銷商對于資金投入絲毫不含糊，相應(yīng)對于回收投資要求快，而定制家居的上量慢以及回收周期長的特點，讓跨界大佬們不知所措。

    總體來看，跨界大品牌的經(jīng)銷商，尤其是大的代理商，是不適合經(jīng)營定制家居項目的，不能保證投入精力和專業(yè)人才、資源來專注經(jīng)營，必定在定制家居市場上一無所獲。因此原有渠道資源絕大部分不可共享，專業(yè)、專注經(jīng)營才是定制家居成功的充分必要條件。

    誤區(qū)三：不尊重行業(yè)規(guī)律，先市場，再完善內(nèi)部產(chǎn)品、流程體系

    傳統(tǒng)規(guī)模制造企業(yè)在發(fā)展品牌的道路上，重心是在做市場營銷，“先市場，后工廠”的發(fā)展之路已經(jīng)深入人心。所以終端可以專注做好營銷管理，廠家也可以加大馬力做庫存，不斷地向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移庫存，經(jīng)銷商則發(fā)全身之力解決產(chǎn)品銷路。

    定制家居則是零庫存銷售，每一個訂單就是一個小的工程項目，從訂單銷售到量尺設(shè)計，再到發(fā)貨物流，安裝售后，這種專屬化的項目定制對過程管控要求非常嚴(yán)格，廠家輸出的只能是半成品，大量的銷售服務(wù)過程是在終端完成的，由此，定制家居是典型的服務(wù)型行業(yè)，工廠的服務(wù)體現(xiàn)在交貨貨期、品質(zhì)管控、物流配送等，經(jīng)銷商的服務(wù)則更為完整，并在相當(dāng)程度上在廠家對終端服務(wù)的延伸。

    定制作為專屬性、個性化的服務(wù)，對項目管理、技術(shù)人才要求極高的行業(yè)，生產(chǎn)及后臺對營銷的影響尤為突出，甚至是決定性的，交貨、品質(zhì)、物流等等都極大影響著品牌企業(yè)做大做強。

    跨界品牌作為后晉品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM的形勢來控制生產(chǎn)交貨，導(dǎo)致繳納大量“學(xué)費”，甚至一無所獲。定制家居的慢上量、產(chǎn)品體系先行的特點，是與傳統(tǒng)工業(yè)制造體系最大的區(qū)別。

    甫一上市，便拼命招商，建店，凡是進入行業(yè)第1-2年大規(guī)模招商建店的跨界廠家，大都關(guān)店很快。忽視后臺、不重視產(chǎn)品體系、不進行內(nèi)部流程梳理是沒有辦法建立起定制家居核心競爭力的。

    我們遺憾的看到，定制家居發(fā)展已經(jīng)十余年時間，仍然有不少跨界定制家居企業(yè)，剛進入行業(yè)便豪言號稱3年1000店，10個億的營業(yè)目標(biāo)，卻極少對產(chǎn)品、經(jīng)營流程體系做深入研究，重蹈覆轍。

    生產(chǎn)模式?jīng)Q定銷售，后臺決定前臺，成為跨界品牌難以深刻理解的行業(yè)特性。

    誤區(qū)四：定制家居內(nèi)部體系的不完善可以通過經(jīng)銷商來提升解決?

    跨界品牌在本行業(yè)都是有所建樹的一流品牌，甚至不乏大佬級的超級品牌，大量建設(shè)專賣店、開發(fā)縣區(qū)分銷市場，再大量派駐推廣人員下終端協(xié)助店面銷售、終端維護、產(chǎn)品陳列、庫存管理等等，跨界品牌往往擁有強勢的、多元的經(jīng)銷渠道，通過建店后天的努力也可以實現(xiàn)有效銷售。

    定制家居銷售渠道主流在零售，其次是精裝修，這讓很多跨界大經(jīng)銷商們難以適應(yīng)，他們習(xí)慣了開分銷，遍布銷售網(wǎng)點;做大的工程項目，大錢進大錢出;很多代理甚至自身擺脫了零售，而成為獨立的單純運作品牌的銷售管理運營中心，定制家居的這種高度扁平化的銷售渠道和零售主導(dǎo)的經(jīng)營模式，很快讓這部分代理感覺“小行業(yè)，做不大”。

    一個櫥柜衣柜終端專賣店一旦開業(yè)，它的銷量好壞有80%就已經(jīng)提前決定了，行業(yè)專家稱其為“前置性強”。開局決定終局的原因在于：

    一是單套產(chǎn)品的占地面積大;

    二是每套產(chǎn)品的單套價值比較高，不能說換就換;

    三是櫥柜不是單純賣柜子的，是賣產(chǎn)品氛圍的。對店面裝修的要求高，一次性投資大;

    四是產(chǎn)品是和店面裝修、布局聯(lián)系在一起的，產(chǎn)品一調(diào)整，往往是牽一發(fā)而動全身，所以不能短期內(nèi)進行店面重裝;

    五是對店面人員如導(dǎo)購人員、設(shè)計人員的專業(yè)要求高(產(chǎn)品知識、專業(yè)技能、導(dǎo)購能力)，這個不是能一撮而就的，必須經(jīng)過前期的招聘、篩選、培訓(xùn)等充分準(zhǔn)備才能上崗。

    跨界品牌作為后晉品牌，很難在終端掌握賣場的核心優(yōu)勢資源，拿不到好店，沒有好店意味著開局就輸給了競爭品牌，后期的大量資源投入就是“事倍功半”

    定制家居企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)在“總部體系”，而傳統(tǒng)家居建材品牌競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在“渠道資源”。

    由此，不難看出跨界品牌做定制家居為何鮮有成功案例。個中緣由，其不成功是偶然亦是必然。